МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕСА... Методические указания к разработке бизнес-плана по курсу Инвестиции для студентов экономического и заочного факультетов
 Скачать 0.54 Mb.
| Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |
Детальный финансовый план Вам необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план. Обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе:
Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно, чтобы они были реалистичными и не приукрашенными. Прогноз прибылей и убытков — документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
Задача этого документа — показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль. Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль — это не то же самое, что движение наличных. В то время как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически оплачивает счета движение наличных. Вы можете быть прибыльны, и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам. Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование. Детальный финансовый план — это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану, и наоборот. Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит в действительности, и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации — или вы могли бы пересмотреть свой бюджет Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные. В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего сотрудника и выяснить, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить порядок, исключающий возможность пользоваться международной телефонной связью без разрешения. Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах вам придется корректировать бюджет и, вероятно, ваш собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии найти план его устранения, то вам придется возвратиться к повторному рассмотрению ваших целей. Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять деталям бюджета и забывать, что главное — это процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы и использования всех представившихся благоприятных возможностей. Однако здесь необходимо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также на проблемах, с которыми может столкнуться бизнес. Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос «а что, если?..». Думать о возможном риске загодя — значит хорошо подготовиться к нему. Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но и вредно. Хороший способ показать финансовые последствия («а что, если?..») — провести анализ чувствительности. Это значит переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много вы можете позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станете банкротами? Какова ваша безопасная граница? При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое действие это окажет на остальные параметры. Например, 10%-ное увеличение арендной платы может означать 50%-ное снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит более серьезно отнестись к аренде. Советы по составлению бизнес-плана 1. Рим не был спроектирован, профинансирован и построен за один день. Подготовка последовательного бизнес-плана займет, вероятно, больше времени, чем вы считаете. Если вы думаете, что сможете сделать это за месяц, то потребуется, вероятно, два или больше. Двигаясь вперед, вы будете останавливаться и говорить себе: «Да, мы еще недостаточно хорошо обдумали нашу стратегию». Или: «Мы действительно не знаем наших конкурентов так, как мы полагали». И вам понадобится время, чтобы отшлифовать ваши стратегии и углубиться в изучение конкурентов, прежде чем вы будете в состоянии завершить бизнес-план. Другими словами, ваш текущий бизнес должен быть распланирован независимо от бизнес-плана. 2.Меньшие куски легче перевариваются. Начните работу с составления схемы бизнес-плана. Разбив большую проблему на меньшие компоненты, вы уже не будете так бояться ее невыполнимости. Бизнес-план для начала может рассматриваться просто как ответы на ряд вопросов. Попытайтесь отвечать лишь на несколько вопросов за один раз. Подготовить небольшую часть бизнес-плана за один раз — это легче, чем запереться в кабинете на несколько недель, чтобы завершить работу сразу и полностью. Но если вы решите запереться, то сделайте это там, где будет доступ к душу, потому что придется сильно попотеть. 3.Важны даже детали стиля и оформления. Значение оформления документа нельзя преуменьшать. Цветные диаграммы, таблицы данных, абзацы, заголовки, разные шрифты — все должно быть использовано, чтобы составить документ, более легкий для чтения, понимания и разъяснения возможностей бизнеса. 4.Сначала прочитайте несколько других бизнес-планов. Те, кто пишут романы, наверняка много сами читали. Можно изучать это ремесло, изучая работы любимых авторов. Вы должны делать то же самое. Изучайте примеры бизнес-планов, чтобы понять стиль письма, последовательность, в которой разные идеи представлены, и разделы плана. После ознакомления с несколькими бизнес-планами вы получите представление о том, как составляется бизнес-план и как он организован. Поняв и запомнив это, вам будет значительно легче начать работу. Образцы бизнес-планов вы найдете в приложениях к этой книге. 5.Выберите для начала один раздел бизнес-плана. Если вы никогда не составляли бизнес-планов прежде, вам может показаться трудным начать с чего-то. Перед вами будет лишь множество пустых листов бумаги, в ожидании смотрящих на вас. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, начните с раздела, который является самым легким для вас или наиболее интересным. Если вы убеждены в техническом превосходстве вашего изделия, начните с раздела по описанию изделия, т. е. вашего товара. Если маркетинг — ваша сильная сторона, начните работать над маркетинговыми стратегиями. Многие любят начинать с описания истории компании или своего видения будущего компании. Когда вы увидите первые слова на бумаге, вы почувствуете прогресс, и затем вы можете переходить к более трудным частям бизнес-плана с большей уверенностью. 6.На составление бизнес-плана вам потребуется время. Люди часто недооценивают размер усилий и энергии, которые требуются, чтобы написать бизнес-план. Они пытаются писать его ночью или когда все остальное на работе закончено, другими словами, когда они морально, а иногда и физически истощены. Лучший подход состоит в том, чтобы писать, когда вы полны энергии. Войдите в свой кабинет на час пораньше, думайте и пишите в течение часа, прежде чем начнут звонить телефоны. 7.Первые наброски впоследствии вызовут у вас смех. Первые наброски плана будут, несомненно, походить на несвязные, хаотичные идеи, которые не будут выглядеть так, как вы надеялись. Не разочаровывайтесь и не расстраивайтесь. Отложите проект в сторону на несколько дней, а затем вернитесь к нему, критически просмотрите то, что вы написали, и перепишите заново. Повторите это несколько раз, пока все идеи не встанут на свои места, а изложение не будет плавным. 8.Конфиденциальность. Возможно, что в начале бизнес-плана вы захотите поместить раздел по правовой защите и конфиденциальности вашей информации. Ваш юрист должен составить проект этого раздела для вас. Однако в общем случае он включает следующие моменты.
9.Бизнес-план — ваш ребенок, и он будет похож на вас. Бизнес-план должен отражать вашу индивидуальность и индивидуальности членов вашей группы управления и типа компании, которую вы хотите создать. По мере того как читающий знакомится с бизнес-планом, он должен узнавать о людях, вовлеченных в компанию, их видении, их целях и их месте в компании и этом бизнесе. Сообщите историю вашей компании от первого лица. Помните, что бизнес-план компании по записи музыки будет значительно отличаться от бизнес-плана компании, производящей медицинское оборудование.
Подготовка бизнес-плана — это работа, требующая наличия воображения. Это документ, в котором вы предполагаете будущее, а не то, что уже произошло. Для большинства такая работа трудна. Вы слышали об отсутствии иногда вдохновения у писателя? Проблемы, с которыми сталкиваетесь вы, когда теряете плавность и точность изложения, те же, перед которыми порой стоят известные писатели. К тому же последние подчас просто обязаны писать, потому что издатель определил им крайний срок и они уже потратили полученный аванс. Вы же, помня, что Рим не был построен за один день, и имея много времени для завершения бизнес-плана, не имеете никаких поводов для беспокойства. Не так ли? Если вы чувствуете, что что-то застопорилось, не волнуйтесь. Это типично для творческого процесса. Главное — не опускать руки. Заставьте себя написать несколько слов, а затем еще несколько. Попробуйте написать для себя хотя бы схему того, что должно быть написано полностью и что вы сделаете позже 11. Управление, управление и еще раз управление. При составлении бизнес-плана трудно, оказывается, доказать читателю, т. е. инвестору, что люди, участвующие в бизнесе, имеют необходимые навыки и опыт, чтобы создать успешное предприятие. Вкладываясь в проект, инвесторы не просто помещают деньги в новые товары и интересные технологии. Имеется множество замечательных запатентованных изобретений, которые никогда не увидят свет потому, что никто не смог подсчитать, как с пользой производить и продавать соответствующее изделие. Вы должны сообщить читателю, что именно вы сделали в вашей деловой карьере, т. е. не только назвать должности, которые вы занимали, но и что конкретно вы сделали, что реализовали, чего добились на тех серьезных предприятиях, где вы работали. Что вы такого сделали, что может вызвать доверие к вашей способности реализовать бизнес-стратегию, которую вы описываете в бизнес-плане? Пишите в активных выражениях: я увеличил доходы предприятия на 100% за два года, я сократил затраты на 45%, я имел в подчинении 100 человек в 8 регионах. Одно из наиболее поразительных и немногословных утверждений, которые я когда-либо читал в разделе «Управление», было: «На последнем месте работы я осуществил возврат инвестиций для инвестора в размере 2500%». Большинство инвесторов рискнуло бы поддержать этого парня. 12. Надо выглядеть энтузиастом. Бизнес-план — инструмент продажи вашего бизнеса. Его предназначение — привлечь внимание инвестора к финансовой возможности заработать, предоставляемой ему вашей компанией. Но искушенный инвестор может быстро увидеть преувеличенные заявления относительно способности к управлению или спроектированные показатели, которые далеки от действительности. Вы должны уловить тонкий баланс между тем, чтобы не звучать подобно сухому техническому справочнику, но и не уподобляться напористому продавцу какого-то аукциона. Чем увлекательней, но в пределах реальности, вы будете описывать перспективы вашего бизнеса, тем более вероятно, что и читатель будет увлечен проектом. Другой крайностью, однако, является ставка на якобы жадность инвестора, желающего получить прибыль. Давая инвестору обещания, которые вы не сможете выполнить вы тем самым позже вызовете у него не только гнев, но и желание обратиться в суд. 13. О том, кто будет читать ваш бизнес-план. Когда клиент просит нас, чтобы мы просмотрели его бизнес-план и сообщили ему, можно ли с ним идти к инвестору, одна из вещей, которые я часто обещаю ему: «Венчурный капиталист не настолько многосторонен, как вы думаете» «Как же это возможно?- спрашиваете вы. Ведь это венчурный капиталист имеет три диплома! Его фамилия известна нескольким поколениям! Его телефон нигде не найти, что уже говорит, насколько важной персоной он является!» Что же, возможно. Но может быть, и нет. Не надо полагать, что он немедленно, без каких-либо доказательств с вашей стороны, поймет, почему ваше изделие превосходит другие. Не надо думать, что он тут же будет способен схватить суть вашей технологии. А он ведь может и не знать, насколько большим или маленьким является рынок вашего изделия или вашего сектора промышленности. Все это вы и должны ему доказать. Учет возможных рисков. Как известно, даже самый хороший план не дает сам по себе гарантии успеха. Его надо уметь претворить в жизнь. И здесь особое значение приобретает учет всех возможных рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта сейчас или в перспективе. Грамотный и точный анализ проектных рисков, отраженный в бизнес-плане на этапе предварительных переговоров с инвесторами, говорит о компетентности инициатора проекта и оказывает благотворное влияние на результаты дальнейших переговоров. Для любого проекта или уже действующей фирмы риски означают вероятность наступления неблагоприятного события, которые приводит к потере части ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных, незапланированных расходов. Современная экономическая ситуация в России плохо предсказуема, и поэтому при подготовке этого раздела и прогнозируют изменения на перспективу, для чего приводят количественный и качественный анализ проектных рисков. При разработке бизнес-планов необходимо ясно представлять, в какой области находятся предложения компании: в области рискованных капиталовложений с высокой нормой прибыли и дохода – или в области невысокого риска с небольшой прибылью. Но в любом случае инвестора более всего интересует гарантия возвратности вложенного капитала, и это необходимо отразить в плане. В практике предпринимательской деятельности существует великое множество рисков. Предусмотреть все, конечно, невозможно, но самые важные из них должны найти отражение в проекте. Основная задача предпринимателя — определить возможный риск количественно, сравнить величину риска и выбрать тот вариант, который больше всего соответствует выбранной предприятием стратегии риска, — иными словами, провести анализ рисков. Такой анализ начинается с выявления источников и причин рисков; при этом важно определить, какие источники являются преобладающими, чтобы сосредоточить на них внимание. По источнику возникновения различают риски:
По причине возникновения выделяют риски:
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем Истоки этого риска — снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры рынка, повышение закупочной цены товаров, рост издержек обращения, потери товара в процессе обращения. Финансовый риск возникает в области отношений предприятия с банками и другими кредиторами. Финансовый риск деятельности компании определяется отношением заемных средств к собственным. Чем выше это отношение, тем выше финансовый риск, поскольку ограничение, прекращение кредитования или ужесточение условий кредита влечет за собой остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т. д. К финансовым рискам можно отнести инфляционный риск — риск обесценивания денег при инфляции, риск упущенной выгоды, риск снижения доходности проекта. Производственный риск связан непосредственно с производством продукции и оказанием услуг. Среди причин возникновения такого вида риска — снижение размеров производства, рост материальных и других затрат, уплата повышенных процентов, налогов и отчислений, перспектива неполучения средств за отгруженную продукцию, риск возврата или отказа покупателя от полученной и оплаченной продукции, рост издержек обращения, социальные факторы. Структура раздела бизнес-плана, в котором описываются риски, может выглядеть следующим образом.
Типы рисков Этот раздел очень важен, так как инвесторы и кредиторы хотят знать, с какими проблемами может столкнуться предприятие и как предприниматель предполагает выйти из данной ситуации. Глубина анализа рисков зависит от конкретного вида деятельности и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ с помощью экспертных оценок. 1. Подготовительная стадия.
2. Строительная стадия.
3. Стадия функционирования. Финансово - экономические риски
Социальные риски
Технические риски
Экологические риски
При реализации проектов инвесторов интересуют не только сумма и продолжительность получаемых доходов, но и качество и ожидаемых потоков денежных средств. На рынке в целом преобладающим является систематический риск Стоимость конкретной, приносящей доход собственности может быть связана с экономическими условиями на рынке. Этот вид риска включает:
Меры по профилактике и нейтрализации рисков Деятельность любого предприятия так или иначе связана с рисками. Задача руководства — снизить возможные риски. Для этого используются различные способы: диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение информации. Диверсификация — распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой. Фирма, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль по другому. Страхование — передача определенных рисков страховой компании. Лимитирование — установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала. Резервирование средств — предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимыми для преодоления последствий этих рисков. Этот метод обычно используется при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных затрат, накладных расходов и иных затрат, возникающих в ходе реализации проекта. Распределение риска — разделение его между участниками проекта. Получение информации — любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов сделать лучший прогноз и снизить риск. Суммируя все вышесказанное, можно сделать выводы, что общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска.
Определив риски и наметив пути их нейтрализации, можно начинать решать вопрос постановки задачи или определения цели предприятия. В бизнес-сообществе хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач. Цель можно рассматривать как желаемое состояние, которого вы хотите достичь. Определять цели и задачи нужно с максимальной полнотой, дробя их на более мелкие.
Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель — убедить партнеров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана — стать основой управления предпринимательской деятельностью. Важность привлечения консультантов Приступая к серьезным преобразованиям, директор должен использовать всевозможные виды поддержки. Ему необходима поддержка менеджеров. Необходима поддержка семьи. И, по нашему глубокому убеждению, необходима помощь эксперта со стороны. Для чего ему может понадобиться помощь консультанта? Что в этом случае происходит? Во-первых, консультация — это очень широкое понятие. Многие плохо себе представляют, что это такое. В основном, практикуются три вида консультаций. Для их описания удобнее всего воспользоваться определениями из книги Питера Блока «Идеальный консультант. Руководство по передаче опыта». Первая модель — «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Суть этой модели в том, что главный исполнительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство». Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы. А именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя. Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени. Для чего нужно подобное консультирование? Этот вопрос задавался неоднократно, ибо многие руководители видят в обращении к консультанту определенную слабость. Если руководитель настолько хорош, что сумел подняться на самый верх служебной лестницы, с какой стати ему понадобится совет человека со стороны, не знакомого с деятельностью компании? Ответ прост. Руководить трудно, а иногда очень трудно, — и потому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но просить о такой помощи у собственных подчиненных практически невозможно. Если руководитель компании решил приступить к реорганизации, помощь следует поискать на стороне. Один из руководителей компании А Т&Т заметил как-то, что просить служащих, например, телефонной компании охарактеризовать свою собственную организацию — это все равно что просить рыб охарактеризовать море. Для того чтобы увидеть, что из себя представляет любая система, нужно взглянуть на нее со стороны. Еще одна сложность заключается в том, что любой сотрудник, к которому обратится руководитель за советом, судит о ситуации со своей точки зрения — точки зрения подчиненного. Поэтому лучше всего использовать помощь консультанта, чей опыт не вызывает у руководителя сомнения. Директор судит о складывающемся положении дел исходя из собственного опыта, тогда как консультант, как правило, знаком с опытом десятков других компаний. Кроме того, директору полезно узнать, что у других тоже бывают трудности и неприятности. Более того, присутствие консультанта облегчает принятие взвешенных решений. Если директор поделится идеей о реорганизации с кем-нибудь из высших менеджеров и тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице, он непременно скажет: «Отлично, когда начинаем?» И если глава компании по какой-то причине сочтет необходимым переменить решение, он окажется в очень щекотливом положении. Руководителю компании гораздо спокойнее обсудить свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышанное в тайне. Немаловажно и то, что собственная карьера консультанта с делами компании напрямую не связана. Ему нужна только работа. Он свободен — и потому честен. Вряд ли стоит упоминать о том, что для плодотворной совместной работы и консультант и директор должны друг другу доверять. Один из главных вопросов, который тревожит главу компании, звучит так: «Насколько этот консультант заинтересован в том, чтобы мои дела шли хорошо?» Он ни на мгновение не должен сомневаться в его честности. Выбрать надежного консультанта не менее важно, чем автомеханика, который не представит вам счет на тридцать деталей, когда неисправны всего две. У главы компании нет иного выхода, кроме как найти опытного и заслуживающего доверия консультанта. Но не следует превращать консультанта в передаточное звено между руководителем и подчиненными. Нельзя, чтобы менеджеры считали, что если они сказали о чем-то консультанту, то об этом автоматически узнает глава компании. Пусть приходят говорят ему все сами. Руководитель должен получать сведения из первых рук. Кроме того, руководителя должно устраивать общество консультанта. Вряд ли кому-нибудь захочется проводить время в обществе человека, который ему не по душе. Консультант судит о качестве своей работы и по тому, насколько ему удалось испытать личную заинтересованность в успешной работе компании. Однако здесь возникает новая опасность. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант, невольно стараясь быть приятным, может начать смотреть на ситуацию глазами руководителя. А в этом случае, если он всегда искренен, есть опасность оказаться за дверью. Можно привести любопытный пример из практики консультационной деятельности. Один из экспертов консультировал главу компании, решившего реорганизовать ее и увязшего в преобразованиях, поскольку подчиненные не видели в нем лидера. Месяц за месяцем консультант советовал ему сменить руководство, но тот все не решался кого-то уволить. В конце концов, когда он, взглянув в очередной раз на представленные цифры, сказал: «Мне нужно над этим подумать, давайте встретимся через месяц», консультант ответил: «Нет. Мы просто теряем с вами время. Встречаемся, беседуем, и у вас, вероятно, складывается впечатление, что дело движется, а это совсем не так». Иногда отказаться от работы почетнее, чем продолжать ее. Если консультант не в состоянии повлиять на принятие решений, ему лучше уйти. Другой руководитель пожелал назначить своими заместителями сразу трех человек, сделав их при этом равными по рангу. Консультант пришел к выводу, что в данном случае это безумная идея, поскольку все трое терпеть друг друга не могут, придерживаются разных взглядов и будут бороться друг с другом за возможность продвинуться по служебной лестнице. На этом работа консультанта закончилась. Глава фирмы назначил себе трех заместителей, которые только тем и занимались, что подсиживали друг друга. В конечном итоге двое ушли из компании, а самый худший остался. Консультантам порой достается за прямоту, но идти на риск необходимо. Суть данного рассказа в том, что руководитель компании должен быть готов выслушивать нелицеприятные вещи. Но некоторые реагируют так: «От этого консультанта ничего хорошего не дождешься». Возможно, иногда так действительно может показаться, но в искренности и нелицеприятности и заключается работа консультанта. Из чего же складывается деятельность консультанта, сотрудничающего с главой компании? Во-первых, он много времени уделяет непосредственному общению с руководителем. Нескольких телефонных звонков и обмена посланиями по факсу недостаточно. Необходимы ежемесячные, заранее подготовленные встречи. Помимо того, консультант часто и подолгу беседует с менеджерами старшего и среднего звена, выясняя реальное положение дел. Он делает все, чтобы быть полезным. Иногда его усилия практически незаметны. Все остается по-старому, но он продолжает упорно собирать информацию. Нередко его встречают с недоверием и страхом, почти враждебно. Может пройти два-три года, прежде чем менеджеры примут его в свою среду, ибо, как бы ни доверял консультанту глава компании, он не может заставить своих подчиненных испытывать к нему те же чувства. Консультант должен помнить о том, что отношения всякий раз складываются по-разному. Нельзя пытаться переделать людей, потому что это не в твоей власти. Невозможно изменить человека, которому за пятьдесят, у которого много заслуг и который многого добился в своей жизни. Надо помочь ему стать сильнее, но при этом пусть он остается самим собой. Не менее важное свойство хорошего консультанта — умение правильно выбрать клиента. Хорош же консультант ровно настолько, насколько хороши дела клиента. Лучше он быть не может, хуже — сколько угодно. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 /. Титульный лист Название и адрес предприятия. Директор: имя и телефон. Имена и адреса учредителей. Суть проекта Совокупная стоимость проекта и источники средств (выпуск акций, займы). Заявление о коммерческой тайне. //. Вводная часть, или резюме проекта Это реклама проекта, а потому она должна содержать доказательства его выгодности. Показать, в чем сущность проекта, сколько денег потребуется вложить, каков ожидаемый спрос. Отдельно дается обоснование того, почему предприятие добьется успеха. Если реализация проекта позволит решить социальные вопросы (использование труда инвалидов; прокладка хорошей дороги и т.п.), то указать их. ///. Анализ положения дел в отрасли (Назначением раздела является подчеркивание характера отрасли — развивающаяся, стабильная, стажирующая) 3.1. Цель - раскрыть формирование потребности в товаре, отправляясь от общего уровня развития экономики, например, путем привязки продукта к динамике валового внутреннего продукта или его отдельных моментов. Для контроля важно провести подробные сопоставления отдельных развитых стран, например, по среднедушевому потреблению. Период наблюдения - порядка 10 лет. 3.2. Динамика продаж товара за последние 5 лет по России, СНГ, в мире. 3.3. Прогнозы (не авторов проекта) на годы. 3.4.Какие и где появились аналоги продукта за последние 3 года. 3.5. Доля предприятия по производству продукции в России (фактически за 3 последних года). 3.6.Потенциальные конкуренты (указать имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны). IV. Существо проекта 4.1.Описание товара. Сведения о патентах. Торговый знак. Есть ли опыт производства товара. 4.2.Чем предлагаемый к выпуску товар отличается от импортных. 4.3.При каких условиях товар может экспортироваться (цены, маркетинг, создание сети сбыта и т.д.). Необходимость лицензии (заполняется при намерении экспортировать). 4.4.Место размещения производства. Транспортная схема. 4.5.Объем строительно-монтажных работ и график строительства. Сведения о подрядчике, показать, на чем основана уверенность, что он справится с делом. 4.6.Общая потребность в производственном и административном персоналах. 4.7.Сведения о самом предпринимателе и его партнерах. Краткая характеристика (возраст, опыт предпринимательской деятельности или руководящей работы). 4.8.Привести аргументы, обосновывающие успех предприятия. V. Производственный план (Назначение раздела - дать убедительные аргументы о продуманности производственного процесса) 5.1.Графическая схема производственного процесса. Если привлекаются субподрядчики (комплектующие), указать их адреса и основание выбора, 5.2.Специфические требования к организации производства. 5.3.Состав необходимого оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка), стоимость. 5.4.Сырье и материалы: поставщики (название, условия поставок) и ориентировочные цены. 5.5.Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами. 5.6.Себестоимость производимого продукта. 5.7.Какое оборудование понадобится в будущем. 5.8.Обеспечение экологической и технической безопасности. VI. План маркетинга (В разделе должно быть показано, что реализация товара не вызовет серьезных проблем) 6.1. Конечные потребители. Характер спроса (равно мерный или сезонный). Особенности сегмента рынка, на которые ориентируется проект и почему он окажется успешнее, чем у конкурентов. Какие свойства продукции или дополнительные услуги делают его предпочтительным по отношению к конкурентам. 6.2. Факторы, от которых зависит спрос на товар (для потребительских товаров - денежные доходы населения, инвестиционных - уровень капиталовложений, промежуточных - общий уровень развития экономики). 6.3.Воздействие на продукт технологических изменений (законодательство по охране природы; продукты-заменители). 6.4.Каких действий конкурентов следует опасаться и каковы основные моменты стратегии противодействия. 6.5.Обоснование цены на продукцию. 6.6.Организация сбыта. Дать описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации продукта. 6.7.Соображения по организации рекламы. Примерный объем затрат. 6.8.Сведения о разработке новых продуктов, могущих составить конкуренцию предлагаемому. 6.9.Целевые показатели (не более 5), т.е. чего надо добиваться в ближайшие 3 года. 6.10. Имеются ли договоры на реализацию товара. VII. Организационный план 7.1.Форма собственности. По товариществам указываются условия создания и партнерства; по АО - основные пайщики и принадлежащие им доли. 7.2.Если это открытое АО, то сколько акций уже выпущено и сколько предполагается выпустить. 7.3.Члены совета директоров и их телефоны, краткие биографические справки (если проект реализуется на предприятии, входящем в АО). 7.4.Кто обладает правом подписи финансовых документов. 7.5.Распределение обязанностей между членами руководящего состава. 7.6. Отношения с местной администрацией. Важно привести аргументы, показывающие ее заинтересованность в проекте. 7.7. Указать вопросы, решение которых существенно зависит от отношения к ним местной администрации. VIII. Риск проекта (Назначение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в проекте, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта: подготовительной, строительства и функционирования) Все расчеты выполняются дважды: на момент составления проекта и после выявления наиболее опасных его моментов. В последнем случае разрабатывается перечень мер, реализация которых позволяет уменьшить степень риска. Методика расчетов рисков изложена в приложении. 8.1. Общий риск проекта определяется как составной по всем стадиям: подготовительной, строительной и функционирования. Результаты оформляются в таблице. Необходимо убедить инвестора в том, что риски проекта оценены всесторонне и объективно. Таблица 8.1 Риски проекта
8.2. Наиболее существенные риски. Из таблиц, составленных для простых рисков, выбираются все значения, превышающие 10, т.е. Wi* Vi х 10 Для каждого из них указывается мероприятия по противодействию. Результаты оформляются в таб.8.2. Таблица 8.2. Пути снижения рисков
Методика расчета рисков По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. В связи с этим первой задачей является составление исчерпывающего перечня рисков. Второй задачей является определение удельного веса каждого простого риска во всей их совокупности. Обозначим через St - простой риск, относящийся к стадии проекта 5, n- общее число рисков, т.е. i = 1,2.. n. к - число групп приоритетов, если простые риски разделяются по степени их значимости, причем к  WI- число рисков, входящих в приоритетную группу I , т.е. МI = 1,2...к Принципиальное значение для расчетов имеет предположение о том, во сколько раз первый приоритет весомее последнего, т.е. WI/ Wk= f Первым шагом является определение веса групп с наименьшим приоритетом из условия:  Вторым шагом является определение веса по группам приоритетов:  На третьем шаге определяются веса простых факторов Wi = WI/ MI для каждого простого риска, входящего в соответствующую приоритетную группу. Это означает,  что все простые риски внутри одной и той же приоритетной группы имеют одинаковые веса. Если приоритеты по простым рискам не устанавливаются, то все они имеют равные веса, т.е. Wi = 1 / n. Результаты расчетов оформляются в форме табл. 1. Таблица 1
Третьей задачей является оценка вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску. Для проведения этой работы желательно иметь трех экспертов, хорошо знакомых с существом проблемы. Ими могут быть: руководитель предприятия; сотрудник администрации территории, занимающийся экономическими вопросами; квалифицированный специалист, ранее связанный с предприятием и хорошо знающий его проблемы. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень первичных рисков по всем стадиям проекта и предлагается оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок: 0 - риск рассматривается как несущественный; 25 - риск скорее всего не реализуется; 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 - риск скорее всего проявится; 100 - риск наверняка реализуется. Оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость, который выполняется по следующим правилам: 1. maх Аi- Bi < i= 1,2… N; 2.  ,где Аi и Bi - оценки каждой i- й пары экспертов. Всего должно быть сделано три оценки соответственно для попарно сравненных мнений первого и второго экспертов; первого и третьего экспертов, второго и третьего экспертов. Правило 1 означает, что минимальная допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения проводятся по модулю, так как знак (плюс или минус) не учитывается. Это правило направлено на устранение недопустимых различий в оценках вероятности наступления отдельного риска. Правило 2 направлено на согласование оценок экспертов в среднем. Оно используется после выполнения правила 1. Для расчетов расхождения оценки необходимо суммировать по модулю, т.е. не обращая внимания на знаки, и результат делить на число простых рисков. Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25. В том случае, если между мнениями экспертов будут обнаружены противоречия (невыполнение правил 1 и 2), они обсуждаются на совещаниях для выработки согласованной позиции по конкретному вопросу. Результат работ экспертов оформляется в форме табл. 2.
Четвертой задачей является подсчет риска по каждой группе простых рисков, который производится по формуле  где Vi - средняя вероятность наступления риска. Расчет оформляется в форме табл. 3. Таблица 3
В табл. 4-9 приведены примерные перечни простых рисков по стадиям: 4- подготовительной; 5- строительной; 6-9 - функционирования, в том числе по подстадиям; 6 - финансово-экономической; 7- социальной; 8- технической; 9- экологической. Таблица 4 Подготовительная стадия
Таблица 5 Строительная стадия
 перейти в каталог файлов | Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||