Решения кейсов

Дэвид Орхвал "Решаем кейсы" (David Orhvall "Crack the Case")
Перевод любительский.
Очень интересная книга на тему решения кейсов.
Автор не один год проработал в сфере консалтинга и делится своим опытом. Рассказывает о том, на сколько полезен и популярен кейсовый метод в консалтинге и за его пределами. На конкретных примерах объясняет, что нужно делать при решении кейсов, а чего делать не стоит, на что стоит обратить особое внимание при подготовке к интервью.
Вниманию читателя представлены собственные разработки автора - Модель Максимальной Ценности (ММЦ) и метод FRAME, значительно облегчающие решение кейсов.
Книга будет интересна всем, кто связан с бизнес-кейсами: студентам, преподавателям, кандидатам на трудоустройство, слушателям программ МВА, бизнес-консультантам.
ЧАСТЬ 1. В чем же дело.
Глава 1. Глазами работодателя.
«Вы умеете решать кейсы?»
Прошло около пяти минут моего первого интервью в Bain & Company. Это было первое из двух интервью, которые я должен был пройти в тот день, интервью на предмет моей профессиональной пригодности, которое предшествовало интервью с решением кейса. Все было просто, мой интервьюер пытался определить, соответствую ли я корпоративной культуре компании и можно ли меня брать на летнюю стажировку. Все шло хорошо, как мне казалось. Мы говорили о компании, почему я решил стать бизнес - консультантом, почему именно в Bain & Company. Но потом я почувствовал какую-то тревогу.
Возможно подсказывала интуиция после нескольких лет работы с клиентами. Возможно немного поменялся язык жестов моего интервьюера. Какова бы ни была причина, я понял, что он собирается меня завалить, но я без боя ни за что не сдамся. Через мгновение кровь прилила к вискам, и я спросил напрямик: «Что не так с моей летней стажировкой?».
Интервьюер сильно удивился, и немного замявшись, в конце концов ответил: «Ну хорошо, давайте посмотрим»,- он опять взял мое резюме,- «По-моему Вы сможете работать в ЕДС или
Андерсен»,- (ого, я только что оттуда),- «итак, мой вопрос: «Вы умеете решать кейсы?»».
Все, что я мог сделать, это улыбнуться и сказать: «Скоро мы это узнаем, на следующем интервью я как раз буду решать кейсы». Мы пожали друг другу руки и я ушел. Я решил свой первый кейс. Через два дня я прошел в финал отбора, решил еще три кейса, и мне предложили работу.
Мой первый опыт в консалтинге показал мне, как быстро можно оценить человека на интервью.
Это также мне было уроком, что каждый человек может изменить ход интервью в свою пользу. Как и все остальные, я готовился к интервью используя все материалы и методички, которые я нашел. Но, честно говоря, я чувствовал себя неподготовленным и ужасно нервничал.
«Вы умеете решать кейсы?»,- этот вопрос означает предложение пройти кейсовое интервью.
Решение кейса не означает поиск единственно верного решения. Это также не предполагает отвечать лишь на те вопросы, которые Вам задали. Решение кейса – это систематическое решение бизнес - проблемы с использованием логики и доступных данных, и изложение ответа в общепринятом формате. Это один из немногих критериев, по которому работодатель может оценить и сравнить Вас с другими кандидатами.
После окончания некоторых бизнес – школ Вы не получаете степень MBA. Но степень рассматривается работодателем как плюс до собеседования, после него степень уже не играет роли.
Рейтинги успеваемости также помогают Вас оценить, но почти все выпускники бизнес - школ имеют

успеваемость выше средней. Внешний вид, манеры и личность не играют решающей роли. В конце концов все сводится к решению бизнес - кейсов.
По мере того, как проводил собеседования с выпускниками бизнес - школ, я понимал, что решение кейсов является одной из основных тем. Почему? Потому что бизнес – кейс – это уникальный инструмент, с помощью которого работодатель может протестировать своих кандидатов на трудоустройство, оценить их умственные способности, их способность общаться с клиентом. С точки зрения работодателя, Ваш результат решения кейса является лучшим залогом Ваших успехов в работе.
В этой главе я хотел бы дать Вам намек на то, о чем думает типичный работодатель, который проводит собеседование с двумя кандидатами. У обоих блестящие резюме, образование и опыт. Они выпускники одной бизнес - школы, у них примерно одинаковый рейтинг успеваемости. Чем они отличаются при решении простенького кейса на тему прибыльности? Прочитайте.
Знакомьтесь с Дэнни Дингом.
Минуты 0-2.
Дэнни – хороший парень. После того, как называют его имя, он быстро входит в приемную, где сидят 25 кандидатов, болтает о чем-то с некоторыми из них. Крепкие рукопожатия, улыбки и несколько фраз о хорошей погоде. Он мне определенно нравится. Мы входим в конференц-зал дорогого отеля, я предлагаю ему занять место за столом напротив меня, и мы начинаем.
Минуты 3-4.
«Дэнни, как Вы знаете, мы здесь, чтобы решить кейс. После кейса у нас будет время ответить на
Ваши вопросы касательно компании. Следующее интервью Вы пройдете с Эмми, это тоже будет кейс».
После короткого вступления мы начинаем. «Сегодня у нас кейс о продажах медицинского оборудования длительного пользования. Нашего клиента ждет ряд перемен, и я хочу, чтобы Вы разобрались в ситуации. Вот описание проблемы, скажите, когда будете готовы». Я дал ему слайд с заданием.
Dural Med Depot o
DMD является дистрибьютором медицинского оборудования длительного пользования o
Это оборудование включает койки, костыли и инвалидные кресла o
Основные потребители DMD: больницы, дома для престарелых, интернаты. o
DMD работает в 5 регионах США o
DMD внедряет новую интегрированную информационную систему и собирается расширять использование грузовиков в работе o
Некоторые сотрудники обсуждают варианты создания совместных предприятий, но только в некоторых регионах o
Недавно в DMD заметили падение прибыльности по некоторым направлениям
Как DMD максимизировать прибыль?
Интересно, сколько пунктов он затронет в своем анализе. Дэнни внимательно изучает задание и говорит, что ему нужно некоторое время. Ну а дальше пошла жара.
- Он так быстро бегал глазами по слайду с заданием, что казалось, сейчас он прожжет там дыру.
Не хочу показаться чересчур критичным, но задание поубавило в нем уверенности.
- Когда он смотрел в задание, он делал беспорядочные записи в его блокноте и начал нервозно набрасывать некоторые пункты из задания. Его наброски были неряшливыми и беспорядочными. Я сомневался, что в них есть хоть какая-то польза. Я стараюсь не быть предвзятым, но я это уже видел много, много раз.
- Дэнни был чем-то недоволен. У него было напряженное лицо, он выглядел так, как будто приведение увидел. Я уверен, на самом деле его знания гораздо лучше, чем он показал на собеседовании, но нервы фактически не дали ему их раскрыть.

Я пытался ему немного помочь: «всю информацию, которую я Вам дал, Вы сможете использовать при ответе, ее не нужно переписывать». Он коротко бросил «спасибо» и обратно взялся за свое. После двух минут (многовато, конечно, но приемлемо) он поднял голову и начал ответ.
Минуты 5-6.
«Очевидно, DMD хочет максимизировать прибыль. А прибыль – это доходы минус расходы. Вы можете немного рассказать о том, как DMD зарабатывает деньги в своем бизнесе?»
Во время ответа казалось, что в голове Дэнни были одни формулы. Было видно, что он готов к собеседованию, но разговор не шел. Дружелюбие и уверенность, которые он демонстрировал пару минут назад, как будто испарились. Я решил его немного подтолкнуть, чтобы понять, что же у него творилось в голове.
«Дэнни, как по-вашему дистрибьютор оборудования зарабатывает деньги?»,- этот вопрос вернул его к нормальному разговору.
«Ну, вероятно, у них есть связи с рядом производителей, у которых они закупают оборудование по льготным ценам. Потом перепродают розничным торговцам по более высокой цене, зарабатывают на перепродаже, сервисе и хранении.
На конец-то, вот он, настоящий Дэнни. «У Вас есть идеи, почему у дистрибьютера может упасть прибыльность?».
«Думаю, у них слишком высокие расходы. Или их доходы упали из-за снижения спроса по всей отрасли. Если новая модель инвалидного кресла, или… У Вас есть информация по их доходам?»
Хороший вопрос, но я хотел, чтобы он не отвлекался от расходов, поэтому я ответил:
«Предположим, что за последние пять лет доходы сильно не менялись».
Дэнни тут же задумался, пытаясь найти правильный ответ: «У Вас есть информация по их расходам?»
Минуты 7-12.
Я дал Дэнни еще один слайд с информацией касательно центров дистрибуции. Разница в структуре расходов просто бросается в глаза. Надеюсь, Дэнни придаст этому значение и разберется в причинах.
«Очевидно, структура расходов по центрам сильно различается».
Отлично, Дэнни еще не сдался, он на правильном пути. «Как Вы думаете, почему?»
Теперь, когда мы почти докопались до истины, мне было интересно услышать, как Дэнни интерпретирует эту информацию.
«Ну, некоторые центры могут располагаться в районах с более высокой арендой, или приходится больше тратить на рабочую силу из-за недостатка квалифицированных кадров».
Нормальные мысли, но он должен сконцентрировать внимание на рабочей силе, административных расходах и обслуживании транспорта. Вместо анализа данных он пытается ткнуть пальцем в небо и попасть цель.
Из этого можно понять, что он не обладает теми навыками, которые нам нужны. Мне очень хотелось, чтобы у него все получилось, но на десятой минуте я понял, что он не подходит. Конечно, он умный человек, но даже приблизительно не смог описать решение проблемы.
Встречайте Бренду Брайт.
Минуты 0-2.
Первое впечатление о Бренде сложилось такое же как и о Дэнни. Они вели себя схоже. Как и у
Дэнни, у Бренды была лучезарная улыбка, умное лицо и непринужденное поведение. Бренда заняла свое место и мы начали собеседование.
Минуты 3-4.
На то, чтобы разглядеть отличия Бренды от Дэнни, много времени не потребовалось. После просмотра первого слайда с заданием, она сразу же спросила: «Я смогу пользоваться этой информацией при ответе?». После утвердительного ответа она продолжила спокойно изучать информацию и начала разговор.
Первое, о чем она спросила, это о более подробной информации касательно расходов DMD.После этого она начала строить предположения.

Подозреваю, что за все время DMD утратил контроль за издержками, так как падение продаж из-за снижения спроса по всей отрасли – явление очень необычное. Интересно было бы проверить, на сколько я права. Если у нас будет время, я бы хотела рассказать, о возможностях, как DMD может расширить рынок и увеличить прибыль».
Ого, мы на правильном пути.
Я был удивлен, на сколько быстро она работала с информацией. Она сделала предположение и сейчас будет проверять ее правильность.
Я не был уверен в правильности ее гипотезы на счет потери контроля над издержками, но она расширила рамки для дальнейшего обсуждения проблемы. Интересно будет посмотреть на ее дальнейший анализ данных. Когда она меня спросила о дополнительной информации, я дал ей такой же слайд как и Дэнни.
Минуты 5-6.
Бренда быстро определила ключевые моменты (разница в структуре затрат) и выделила три статьи с наибольшей разницей, попросила информацию о каждой из них, внимательно изучила ее с целью подтвердить или опровергнуть свои догадки.
Я впечатлен, Бренда действительно умна. Она быстро мыслит, тщательно проверяет все свои догадки. Когда она видит ошибки в своих допущениях, она их корректирует. Она мыслит логично и сконцентрирована на данных, где нужно, она полагается на свою интуицию. Ей нравится решать трудные бизнес-задачи, это очевидно. Она готова решить любой кейс, который я ей предложу.
Мой коллега поставил Бренду на второе место из 14 кандидатов, Для меня она была первой. Мы уже решили, что она проходит в финальный раунд. Чтобы получить работу, ей нужно будет блеснуть при решении еще трех кейсов с другими моими коллегами.
Причины, по которым Вы можете остаться в пролете.
Это был простой кейс, но Вы даже не представляете, как часто встречаются ошибки, которые допустил Дэнни. Итак, почему Дэнни и такие, как он проигрывают таким, как Бренда? Не принимая во внимание такой фактор, как умственные способности, я выделяю шесть основных причин.
1. Вы не контролируете ход собеседования.
Когда Вы решаете кейс, Вы определяете ход беседы, все зависит от Вас, Вы задаете вопросы, делаете предположения, выдвигаете гипотезы, обобщаете выводы. Согласитесь, это все о Вас. Но многие садятся не за руль, а на кресло для пассажира. Вместо уверенности я вижу застенчивость, стеснительность и страх. Не бойтесь рулить.
2. Замкнутые рамки.
Пять сил портера, 4Р, 7С, анализ цепи поставщиков. Вы, вероятно, хорошо знакомы с этими и другими бизнес-моделями. Они прошли проверку временем и являются хорошими инструментами для решения конкретных задач. 4Р, к примеру, используется в маркетинге. Но из-за ее узкой специализации, она мало применима при решении кейсов, она может быстро завести Вас в тупик.
Большинство кейсов предполагают наличие нескольких проблем. К примеру, кейс о поглощении может включать моменты о производстве, экономии, размере рынка, организационном менеджменте и финансах. Незаурядный кандидат отличается от середнячка тем, что он решает все проблемы, а не одну, или две. Узкие рамки откроют для Вас первую и вторую двери, но третью, четвертую и пятую
Вы пропустите.
Базовые бизнес-модели могут быть полезными для структурирования мыслей, но в то же время они могут загнать Вас в узкие рамки по ходу решения кейса. Если Ваша модель загнала Вас в узкие рамки, Вам уже тяжело будет найти комплексное решение.
3. Плохо слушаем – плохо отвечаем.
Несмотря на тщательный отбор кандидатов по резюме, чтобы на собеседование попали только лучшие, коммуникативные способности многих из них никуда не годятся. Обычно треть кандидатов, которые проходят у меня интервью, проваливают кейс из-за того, что испытывает ужасный недостаток умения слушать и грамотно излагать мысли. Их нервы их подводят, и они начинают нести всякую чушь. Почему? У них нет опыта общения с грамотным интервьюером, и в результате интервью оказывается для них непреодолимым препятствием.

Потение, сутулость, дрожание, избегание взгляда, запинки и прочее не повышают Ваши шансы.
Решение: практика, практика и еще раз практика в условиях максимально приближенных к реальным.
4. Нелогичность.
Для решения кейса Вы должны выстраивать логические цепочки и потом подкреплять их данными из кейса. В четвертой главе я Вам покажу, как строить дерево решений чтобы оставаться последовательным напротяжение всего решения. Так, как при решении большинства кейсов у Вас не будет времени строить правильное дерево решений, Вы можете, и Вам следует сделать несколько базовых суждений и подтвердить их данными. Отсутствие логичного и структурированного мышления, слабое подтверждение догадок данными из кейса поставят Ваш успех под большой вопрос.
5. Слабая работа с данными.
Почти в каждой компании вся работа основана на данных. Следовательно, они и от консультантов потребуют делать упор на работу с фактами, чтобы находить правильные ответы.
Если для Вас это очевидно, подумайте о том, что некоторые консультанты полагаются на опыт в основном. Они работают с клиентами из одной отрасли с похожими проблемами. Найдя решение к проблеме одного из них, они автоматически применяют это решение к решению проблем остальных клиентов. Эксперт по консалтингу эффективен до тех пор, пока он работает с данными. Лучшие консультанты никогда не заменят работу с фактами личным опытом.
На собеседованиях часто случается такое, когда у кандидата есть определенные знания об отрасли, или они имели дело с похожими проблемами, и в результате они полагаются на опыт вместо анализа информации, имеющейся в кейсе. Это подход ни к чему хорошему Вас не приведет.
6. Плохой конец.
Многие кандидаты теряют чувство времени. Они с головой погружаются в изучение всяких мелочей и забывают, что уже 22 минута интервью, и к решению они не приблизились, даже к приблизительному. Если Вы будете практиковаться, Вы научитесь равномерно распределять время, заканчивая вовремя и имея хороший обоснованный ответ и несколько минут в запасе. Вы же не хотите, чтобы интервьюер Вас прервал вопросом (я обычно так и делаю): «Давайте представим, что сюда зашел директор, какое решение Вы предложите к решению этой задачи?»
Выбираем правильный путь.
Систематически практикуясь использовать инструменты из этой книги, Вы сможете преодолеть все эти препятствия и решить любой кейс. В 3 и 4 главах я в общих чертах расскажу о подходе Один метод/Одна модель, с помощью которого Вы сможете:
- уверенно вести собеседование, поскольку Вы будете знать, что Вы говорите и к чему хотите придти;
- создавать план, который Вас приведет к нестандартному ответу, не потеряв здравый смысл;
- оставаться спокойным, поскольку Вы будете знать, чего хочет Ваш интервьюер;
- придерживаться фактов и основывать решение на данных;
- быстро приходить к ответу используя самые важные факты;
- делать нормальную концовку, предлагая краткий вывод для любого типа кейсов.
В следующей главе я расскажу о разных типах кейсов и попытаюсь объяснить, с какими вопросами Вы столкнетесь на интервью.
Глава 2. Бизнес-кейсы на интервью. О главном.
Проблема – это то, что Вы надеетесь изменить. Остальное – факты из жизни.
С.Р. Смит
Бизнес-кейсы против других типов интервью.

Когда Вы готовитесь к собеседованию, фраза «сначала главное» - то, что нужно. Время на подготовку ограничено, так что Вам нужно сосредоточиться на самом важном. Матрица 2х2, приведенная ниже, демонстрирует разные типы интервью, на которые Вы можете попасть.
На данном графике 2 измерения: деловые качества против личных, количественные против качественных.
Я отобразил типы интервью таким образом, чтобы Вы поняли, с какими вопросами Вы можете столкнуться на интервью для
МВА.
Несомненно, самым важным интервью для МВА будет решение кейса. Бизнес- кейс разработан таким образом, чтобы проверить, как
Вы применяете
Ваши математические способности при решении бизнес-задачи.
Заметьте, что бОльшая часть зоны МВА находится в верхнем правом квадранте матрицы. Я бы дал 80-85%, что на интервью Вам предложат решить кейс. Вы столкнетесь с ним просто потому, что консультантам приходится каждый день решать такие задачи, и они могут запросто задать Вам вопрос основываясь на своем опыте.
Единичные вопросы и задачи (типа измерения рынка) когда-то были популярны среди консультантов. Но сейчас на собеседованиях с МВА их дают все реже и реже. Там присутствует много вопросов, но они не требуют комплексных знаний о бизнесе. Такие вопросы часто дают на собеседованиях кандидатам без степеней, так как от них не ждут той же глубины знаний, как от
МВА.
Ведущие консалтинговые фирмы хотят проверить Ваши умственные способности, в результате, вопросы в кейсах более комплексные и многозначные. Вы должны быть готовы, что Вам дадут кейс про отрасль, о которой Вы ничего не знаете (хеджевые фонды), или о которой Вы никогда не задумывались (производство удочек). Вы должны также быть готовы к раскрытию сразу нескольких проблем в одном кейсе. К примеру, внедрение нового продукта и обсуждение необходимых изменений в цепочке поставщиков для его поддержки.
Основы бизнес-кейсов.
Что это?
На кейсовом интервью Вам обычно предлагают решить бизнес-задачу. Вы должны найти свой путь решить к решению проблемы за 20 минут. Часто кейсы основаны на реальных проблемах, которые консультанты помогали решать своим клиентам.
Конечно, никто не ожидает, что Вы прыгните выше головы, так как реально над такими проблемами работают команды консультантов напротяжении месяцев. Из-за недостатка времени интервьюер готов немного помочь Вам с информацией. Иногда он дает подсказки устно, иногда в виде графиков и диаграмм (в консалтинге их называют слайдами). Есть один подвох: Вы должны говорить, какая информация конкретно Вам нужна. В противном случае интервьюер может и не предоставит Вам нужную информацию.
Когда я готовился к интервью, я слышал, что неправильных ответов к кейсам не бывает. Это неправда. Правильных ответов может быть несколько, но поверьте мне, неправильных ответов

бесконечное множество. Хоть Ваш подход к решению и скорость работы с данными могут произвести на интервьюера впечатление, чтобы добиться успеха Вы должны придти к аргументированному и обоснованному ответу.
Это эффективно?
Фирмы рассматривают кандидатов на должность способных самостоятельно и последовательно мыслить, логичных в своем подходе к решению проблем и уверенно справляющихся со всеми вызовами. Бизнес-кейсы дают интервьюеру хорошую возможность разглядеть и оценить все эти качества. Большинство консалтинговых фирм приглашают на работу только тех кандидатов, которые решили все предложенные кейсы (обычно 4 или 5). Это дает фирме уверенность в том, что из всех кандидатов во время интервью они могут выбрать лучших. Во многих фирмах интервью готовятся заранее, и перед тем, как попасть на интервью, проходят проверку у нескольких консультантов. Это позволяет избежать ситуации, когда кейс окажется слишком простым, или слишком длинным. Те не менее, иногда интервьюер может придти неподготовленным и придумать кейс на ходу. Такие спонтанные кейсы могут оказаться слишком простыми или сложными. Организации, которые используют кейсы непоследовательно, не сравнивая методологически ответы кандидатов, могут отобрать не самых лучших кандидатов.
Типы кейсов.
Несмотря на разнообразие кейсов, их можно разделить на несколько крупных категорий. Чтобы правильно классифицировать кейсы, я введу 5 категорий, или зон. Большинство кейсов, с которыми
Вы столкнетесь на собеседовании, опадают в первые две зоны. Более подробно мы обсудим эту группировку далее. В то же время помните, что Ваша главная цель – увеличить стоимость компании, которая описана в кейсе. Не забывайте об этой цели, это поможет Вам мыслить как бизнес- консультант и более качественно решать кейсы. Вместо того, чтобы детально прорабатывать лишь один аспект бизнеса, Вам стоит мыслить как главе компании, более глобально.
Первая зона – стратегические кейсы.
В мире бизнеса нет единого мнения касательно понятия стратегии. Во время подготовки к интервью Вы встретите понятие «стратегия» почти в каждом названии кейса (ценовая стратегия, операционная стратегия). Нормальным определением стратегии может быть: «максимизация ценности в условиях ограниченных ресурсов». В стратегических кейсах Вы влияете на бизнес в целом, не вносите маленькие корректировки в цену или рекламную кампанию.
Зона 1 – стратегические кейсы:
Расширение масштабов
•
Слияние
•
Поглощение
•
Создание совместного предприятия
Уменьшение масштабов
•
Ликвидация бизнеса или подразделения
Смена направления
•
Вход/выход из рынка (добавить/удалить продуктовую линию)
•
Развивать и продавать новые продукты/услуги
•
Репозиционирование
Статус кво, оставить все как есть
Вторая зона – операционные кейсы.
Операционные кейсы сфокусированы на внутренних операциях компании. Так как увеличение стоимости компании – наша цель № 1, в операционных кейсах есть две важнейшие категории, доходы и расходы. Этот тип кейса легко назвать стратегическим, но я выделяю эту категорию чтобы

Вы не путались. Доходы и расходы – основные факторы в бизнесе, так что будьте готовы, что эти кейсы будут встречаться очень часто.
Зона2 – операционные кейсы:
Рост доходов (цена х объем)
•
Рост цены
•
Изменение цены по сегменту
•
Рост продаж (за счет нынешних клиентов, за счет новых клиентов, за счет новых каналов продаж)
Снижение расходов
•
Оценка соотношения постоянных и переменных затрат
•
Оценка соотношения внешних и внутренних затрат
•
Перекладывание расходов на другие компании
•
Оценка минимальных операционных расходов
Третья зона – организация, технологии и процессы.
Сейчас мы входим в туманную зону. Категории, которые будут представлены ниже, могут быть реальными проблемами в будущем, но не обязательно будут прямо влиять на стоимость компании. К примеру, новая компьютерная система обеспечит лучшее понимание того, как работает бизнес, но вместе с тем она обеспечит в общем итоге рост доходов или снижение расходов, но не максимизирует стоимость компании. Решая эти кейсы Вы должны мыслить как руководитель компании. Убедитесь, что Вы не зацикливаетесь на мелочах, и забудьте о целях более глобальных, чем заработок денег (должна же компания чем-то расплачиваться за консалтинговые услуги).
Зона 3. Организация, технологии и процессы.:
Влияние на персонал.
•
Изменение организационной структуры
•
Изменение функций и полномочий
•
Изменение мотивации персонала
•
Изменение управленческой команды
Изменения в технологиях, процессах.
•
Изменение в информационных технологиях (расширение их применения)
•
Изменение схемы поставок
•
Изменение схемы сбыта
•
Изменение в структуре имущества
•
Изменение каналов продаж (включая Интернет)
Измерение организационных возможностей.
•
Оценка навыков персонала
•
Оценка процессов и их направления
•
Централизация или децентрализация
•
Оценка производственных возможностей.
Четвертая зона – финансовые кейсы.
Финансовые кейсы касаются бухгалтерии и финансов компании. На собеседовании Вам вряд-ли дадут кейс на эту тематику, но стратегические кейсы очень часто связаны с финансами, так что будьте готовы использовать базовые финансовые дисциплины в Вашем анализе. Плюс ко всему, Вы, как МВА, должны грамотно говорить на эту тематику.
Зона 4 – финансовые кейсы:
Изменения в балансе
•
Оценка собственности и дебеторской задолженности
•
Оценка соотношения капитала и обязательств
•
Оценка управления наличными средствами

•
Обратный выкуп акций
•
Работа с внебалансовыми статьями
Повышение рентабельности
•
Улучшение рентабельности капитала
•
Повышение акционерной стоимости
Пятая зона – внешние эффекты.
По-другому эту зону можно называть реактивной зоной, так как проблемы, описанные ниже, требуют от компании определенной реакции. К примеру, угроза конкурентов может привести к стратегии завоевания, снижения цен, или выхода из сегмента рынка. Кейсы из зоны 5 обычно предполагают принятие определенных ответных действий.
Зона 5 – внешние эффекты.
•
Реакция на проблемы с поставщиками
•
Реакция на отношение общественности
•
Реакция на макроэкономические изменения
•
Реакция на угрозу со стороны конкурентов
•
Реакция на рост по все отрасли
•
Реакция на действия аудиторов/партнеров
•
Реакция на изменения в законодательстве
•
Реакция на технологические новшества
Наиболее вероятный сценарий
Теперь, когда Вы напуганы длиннющим списком типов кейсов с предыдущих страниц, давайте логически поразмыслим над тем, куда Вам стоит прикладывать максимальные усилия. В следующих главах Вы увидите, как подход Один метод/Одна модель соединяет все эти зоны вместе таким образом, что его легко запомнить и применить на интервью.
В таком понятии, как бизнес-кейс находится разнообразие потенциальных вопросов к кейсу.
Запомните, что интервью проводится с целью выяснить, сможете ли Вы думать как бизнес- консультант. Чтобы оценить Ваши навыки и быть уверенными в том, что Ваши навыки и чтобы быть уверенными, что они дают Вам кейс, который большинство людей сможет решить за умеренное время, интервьюеры, как правило, будут Вам давать кейсы из стратегической и операционной зон.
Эти области обеспечивают широкий набор проблем, с помощью которых можно проверить Ваши способности. Вся прелесть знакомства с остальными зонами в том, что если интервью перейдет в эти области, Вы не проиграете.
Учтите, что каждый кейс, который дает Вам фирма, отражает их деятельность. Каждая фирма стремится иметь стратегию и предотвратить застойные явления. Следовательно, большинство кейсов, с которыми Вы встретитесь, будут считаться стратегическими, даже если они имеют больше сходства с кейсами из других зон.
Любимые темы из 1 и 2 зон.
В стратегической и операционной зонах всего несколько типов вопросов встречаются чаще остальных. Они представлены ниже, порядок не имеет значения:
•
Максимизация прибыли
•
Выход на новый рынок
•
Разработка и запуск в производство нового продукта
•
Увеличение объемов продаж
•
Снижение издержек
•
Реакция на действия конкурентов
•
Слияние двух компаний.
Все эти кейсы успешно применяются на интервью, так как проблемы в них понятные, и они сосредоточены на основных бизнес-концепциях. Эти кейсы эффективно показывают, какие

кандидаты могут разработать решение, а какие не могут. Также, большинство фирм любят связывать вопросы с проблемами их клиентов (основной источник всех кейсов). В главе я покажу, как использовать пожход Один метод/Одна модель для решения всех этих типов кейсов.
Кейсы: скоро на каждом собеседовании.
Кейсовые интервью становятся все более распространенными за пределами консалтинга.
Почему? Плохо это или хорошо, но мир бизнеса полон бывших консультантов. Многие любят оценивать кандидатов с применением кейсов, потому что они дают лучшее представление об умственных способностях, чем простой отбор по резюме. Использование кейсов также позволяет проводить мозговой штурм, дискуссию, спор. Кейс дает интервьюеру впечатление, на основании которого он будет решат, захочет ли он с вами работать. Даже если Вам удастся избежать решения кейса на собеседовании, при дальнейшем карьерном росте Вам придется с ними столкнуться. Умение быстро и систематично решать бизнес-кейсы является очень важным навыком. Если Вы потратите время на практику в решении кейсов, Вы не пожалеете.
ЧАСТЬ 2. ОДНА МОДЕЛЬ/ОДИН МЕТОД

  1   2   3