Главная страница

HR с цифровым лицом — как построить организацию будущего. Сборникстате й hr с цифровым лицом как построить организацию будущего


Скачать 0.83 Mb.
НазваниеСборникстате й hr с цифровым лицом как построить организацию будущего
АнкорHR с цифровым лицом — как построить организацию будущего.pdf
Дата01.07.2019
Размер0.83 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаHR_s_tsifrovym_litsom__kak_postroit_organizatsiyu_buduschego.pdf
оригинальный pdf просмотр
ТипДокументы
#57055
страница1 из 5
Каталог
  1   2   3   4   5
С Б О Р Н И К С Т А Т Е Й
HR с цифровым лицом: как построить организацию будущего
2
HARVARD BUSINESS REVIEW — РОССИЯ
Кадры под цифрой
Юлия Фуколова
«Руководители перестают верить HR-менеджерам»
Анна Натитник
Перехитрить искусственный интеллект
Томас Дейвенпорт, Джулия Кирби
К увольнению готовы
Сергей Холкин

Работа будущего: исчезнет ли средний класс?
Эрик Бриньолфссон, Эндрю Макафи
Кадровый переворот в AT&T
Донован Джон, Бенко Кэти
В большинстве компаний доступно слишком много технологий
Ольга Волкова
Содержание
3
М
ногие компании сегодня внедряют цифровые технологии — в первую очередь в коммерческих подразделениях. Но в отраслях с высокой конкуренцией современные
ИТ-системы необходимы и в работе с персоналом.
Недавно цифровую HR-трансформацию начал крупнейший банк России. Скоро умные сервисы будут подсказывать, какую карьеру выбрать сотруднику и кому лучше предлагать новую должность.
Департаменты по работе с персоналом крупных компаний сегодня не могут обойтись без цифровых сервисов. Автоматизация HR-процессов, мобильные приложения, онлайн-обучение, использование чат-ботов и искусственного интеллекта — этот список перспективных направлений для кадровых нужд далеко не исчерпан. По данным опросов, российские компании чаще всего переводят на цифровые рельсы процесс рекрутинга, а также системы обучения и развития сотрудников, некоторые начали собирать данные, обрабатывать их и использовать HR-аналитику.
В HR-подразделения технологии проникают позже, чем в коммерческие службы, и Сбербанк — не исключение. Компания вывела на рынок удобные продукты, например «Сбербанк Онлайн»,
«ДомКлик» и другие, инвестирует в сторонние цифровые сервисы. «Сбербанк стремится стать технологической компанией для своих клиентов.
Но сотрудники как внутренние клиенты ощущали это на себе далеко не всегда», — рассказывает заместитель председателя правления, руководитель блоков «Стратегия и развитие» и «HR» Юлия
Чупина. Между тем стратегия Сбербанка, утвержденная до 2020 года, предполагает наличие «людей нового качества в эффективных командах». Без полноценной цифровой платформы для управления персоналом реализовать эту задачу было бы невозможно.
КАДРЫ ПОД ЦИФРОЙ
Кадры под цифрой
Юлия Фуколова
Как сбербанк внедряет цифровые методы работы с персоналом.
4
работок в системе занимало более полугода, что в нынешних условиях слишком долго.
В 2016 году в Сбербанке решили, что новая система управления талантами будет облачной, чтобы не тратить время на разворачивание ИТинфраструктуры. Плюс в ней должен быть пакет преднастроенных HR-процессов, основанных на мировых практиках. Выбирали среди мировых лидеров автоматизации HR — SAP Success Factors
(SF), Workday, Taleo от Oracle и др. В итоге остановились на Success Factors. Правда, для крупного бизнеса альтернатив в России практически нет
— SF пока единственный сервис, который имеет центр обработки данных в России, как того требует наше законодательство.
Сбербанк перенес в SF четыре основных HRпроцесса — рекрутинг, адаптацию персонала, карьерное развитие и обучение (расчет зарплаты и кадровое администрирование оставили в прежней системе), проект обошелся примерно в 300 млн руб. По предварительным оценкам, на развертывание сервисов требовалось не менее полутора лет, но глава Сбербанка Герман Греф поставил задачу завершить за год. В итоге, по данным SAP, получилось самое быстрое внедрение SF в мире.
ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
«Переход на цифровую платформу для работы с персоналом можно сравнить с разведением сада, — рассуждает Юлия Чупина. — Сначала вы выполняете тяжелые грязные работы — выкапываете камни, прокладываете дорожки, привозите почву, сажаете деревья. А красоту увидите позже».
Как признается Юлия, она испытала ощущение счастья, когда стало понятно, что команда не зря
«убивалась» целый год — были решены проблемы, которые не решались годами.
Например, в банке никак не могли запустить сайт для привлечения выпускников вузов, интегрированный с внутренними HR-системами. В итоге за
ВСТАТЬ НА ПЛАТФОРМУ
Сбербанк объединяет 12 территориальных подразделений, в которых работает около 250 тыс. сотрудников. Еще несколько лет назад каждый регион использовал свою ИТ-систему в HR, а это затратно и не очень удобно. Скажем, чтобы собрать HRстатистику, приходилось писать запросы, получать цифры в Excel, а затем вручную сводить их в одну табличку. Банк нуждался в единой платформе, которая позволила бы автоматизировать рутинные операции, а также развернуть новые сервисы для менеджеров и сотрудников. Например, упростить рекрутинг — компания нанимает около 35 тыс. человек в год, причем кандидаты на ключевые менеджерские позиции в обязательном порядке проходят 4 интервью (практику позаимствовали у Google). Всю информацию о соискателях нужно обрабатывать и хранить в удобном виде.
Кроме того, современная карьера перестала быть линейной. Раньше человек четко знал, какой будет следующая ступенька, а сейчас управленческие структуры становятся плоскими, все больше ценится кросс-функциональная экспертиза. К тому же в Сбербанке ввели рекомендуемый срок работы в одной должности для среднего и высшего менеджмента — 3—5 лет. Ожидается, что после этого срока человек поменяет функциональное направление или решится на переезд в другой регион. Иными словами, для умного планирования карьеры и организации переходов нужен серьезный технологический инструмент.
HR-департамент уже давно пытается стать технологичным — за три года с 2012-го до
2015-го Сбербанк внедрил систему SAP Human
Capital Management (HCM), с помощью которой автоматизировал кадровое администрирование, рекрутинг, расчет зарплат и оценку персонала.
Но этого оказалось недостаточно — по мнению топ-менеджеров, процессы и платформа были тяжеловесными и неудобными, а выполнение доПРОБЛЕМА
Сбербанк стремится стать технологичной компанией не только для клиентов, но и для сотрудников. Нужно автоматизировать рутинные процессы, объеди нить
HR-данные в одной системе, настроить быстрый и точный рекрутинг на массовые и руководящие позиции, продумать карьерное планирование.
РЕШЕНИЕ
HR-департамент внедрил agile-подход, за год перешел на новую платформу SAP Success Factors.
Банк разрабатывает цифровые HR-сервисы.
Системы HR-аналитики помогают предсказать уход сотрудников, а также предлагают людям разные варианты карьерного развития.
ИДЕЯ КОРОТКО
КАДРЫ ПОД ЦИФРОЙ
5
ня 8 тыс. должностей, которые объединили в 60 семейств (кластеров) со схожим функционалом
— продажи типовых продуктов, ИТ-операции, стратегия и развитие и т. д. Это необходимо для подбора сотрудников, их адаптации, планирования карьеры и продвижения.
После того, как 83 тыс. сотрудников прошли оценку по методу 360 градусов, каждый из них увидел, какие компетенции у него развиты ниже уровня, требуемого для данной должности. Люди могут также просматривать каталог обучающих программ
(всего их в банке 900, большинство онлайн) и выбирать те, которые развивают нужные компетенции.
2—3 месяца сделали прототип, и еще через месяц сайт уже заработал. «Без новой платформы и agile мы этого сделать не могли, потому что сервис, запущенный на коленке, не справился бы с нашими потоками», — продолжает Чупина.
В новой HR-системе у каждого сотрудника есть профиль, где указаны должность, образование, опыт работы в Сбербанке и до него, история обучения, оценки результативности, вплоть до хобби и увлечений. В банке также создали профиль для каждой должности, который включает описание обязанностей, требования к образованию, опыту работы, компетенциям. Всего в Сбербанке сегодГОД ЗА ДВА
«Внедрить платформу за год нам помогли три вещи»,
— говорит руководитель проекта HR-трансформации
Сбербанка Андрей Трифонов. Во-первых, заранее начали знакомство с системой, формирование команды и проч. Во-вторых, получили поддержку от менеджмента.
Наконец, помог agile.
«Большая часть бизнеса к тому моменту уже перешла на гибкую организацию работы, дошла очередь и до поддерживающих функций. Мы решили начать с HR»,
— рассказывает заместитель председателя правления
Юлия Чупина. По ее словам, надоело ругаться с «айтишниками», когда заказанный продукт получали через год, а он уже устарел. Летом 2017 года Чупина собрала своих подчиненных и разработчиков, поставила на столе картинку с сердечками, где было написано
«ИТ+HR», и объяснила, что пришло время работать вместе. Основные команды (около 400 человек, из них
70% — представители ИТ, 30% — HR) перебрались в одно помещение. Внедрением SF занимались почти 60 человек, плюс консультанты SAP и другие подрядчики.
Но ИТ и HR подружились не сразу — поначалу чувствовалась настороженность. Как вспоминает Андрей Трифонов, «айтишники» садились с одной стороны стола, а
HR-методологи — с другой. Сблизить интересы людей помогали совместные мероприятия — ежедневные стендапы с краткими статусами о ходе работ, двухнедельные спринты (обсуждение результатов и планирование задач). В итоге HR-менеджеры наращивали цифровые компетенции, а ИТ-специалисты учились напрямую коммуницировать с теми, кто ставит им задачу.
Пилотный запуск новой HR-платформы Сбербанк начал в сентябре 2017 года в центральном офисе и в Поволжском территориальном банке. Информацию о нововведении разместили везде, вплоть до столовых и лифтов. С сотрудниками провели разъяснительные занятия, в сеть выложили видеоролики. «Поначалу мы, конечно, выслушали много критики от пользователей платформы», — рассказывает Андрей Трифонов. По его словам, в Сбербанке привыкли к высоким стандартам юзабилити. Скажем, интерфейс «Сбербанка Онлайн» оттачивался несколько лет, его рассчитывали буквально до миллиметра. А в SF дизайн предустановлен: кого-то не устраивал цвет, количество окошек, избыточность информации и т. п. Проблема была еще и в том, что к моменту внедрения в регионах 80% сотрудников не имели доступа в интернет с рабочих компьютеров, этот вопрос пришлось решать одновременно с внедрением.
Окончательный переход Сбербанка на новую платформу состоялся в феврале 2018 года. В банке рассчитывали, что люди будут заходить в систему преимущественно с мобильных устройств, в первую очередь для обучения онлайн. Но оказалось, что гаджетами для саморазвития активно пользуются только в центральном офисе, а в регионах сотрудники привыкли обучаться очно в рабочее время вместе с руководителем.
«Мы подсчитали, что с мобильных устройств в систему заходят 17—19% сотрудников, остальные — с рабочих компьютеров. Сегодня это неплохой результат», — говорит Трифонов. По его словам, процент будет расти, когда люди поймут, что учиться выгодно, и вклад в собственное развитие окупается.
КАДРЫ ПОД ЦИФРОЙ
6
в их команде, есть ли конфликты. Информация субъективная, но когда одни и те же сигналы поступают от разных людей, есть повод задуматься.
«Мы расширили функционал системы и распространили эту практику как минимум на половину руководителей Сбербанка. Планируем встроить ее в SF, — говорит Юлия Чупина. — Наша цель — обратная связь в режиме реального времени».
ВКЛЮЧИТЕ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Собрав все HR-данные в одной системе, Сбербанк начал активно использовать аналитику и строить предиктивные математические модели.
В банке уже научились оценивать вероятность ухода эффективного сотрудника (пока только для массовых специальностей). Как объясняет руководитель проекта HR-трансформации Сбербанка
Андрей Трифонов, команда экспериментирует с различными алгоритмами анализа данных.
Более высокое прогностическое качество дают так называемые блэк-бокс-модели (от англ. black box — черный ящик), правда, они не позволяют интерпретировать, какие именно факторы влияют на уход сотрудника.
А вот построить усредненный профиль успешного сотрудника Сбербанка и предсказывать на его основе эффективность других сотрудников качественно пока не удается. По словам Юлии
Чупиной, для анализа собрали результаты оценки, историю обучения сотрудников, их карьерных перемещений, социально-демографические данные и т. д., но этого оказалось недостаточно.
По мнению Трифонова, универсальной модели успешного сотрудника Сбербанка не существует, и сейчас команда строит модели на узких сегментах специалистов.
В Сбербанке также готовят к запуску сервис
«Умная карьера» — адресные подсказки, в каком направлении сотруднику стоит развиваться. Алгоритм предлагает будущие карьерные роли на основании анализа успешных карьер в Сбербанке, предыдущего опыта человека, его знаний и навыков, психотипа. Дело в том, что люди могут ошибаться в оценке своих перспектив и выбирать неподходящий вариант, а сервис будет давать рекомендации. В принципе, в банке есть карьерные коучи, но консультация доступна ограниченному числу людей, а цифровая подсказка — всем.
Начальник управления развития и карьеры блока «HR» Сбербанка Наталья Журавлева говорит, что раньше обучение всех сотрудников планировали в августе на год вперед, и это считалось серьезным достижением. Но сегодня такой подход не работает — слишком быстро меняется бизнес.
Люди выбирают программы самостоятельно или после консультации с руководителем и могут учиться в удобное время. Речь не только о текущей позиции: сотрудник может примерить на себя все возможные профессиональные роли, которые есть в банке, чтобы понимать, какие знания и навыки там необходимы. И при желании подобрать себе программы на будущее.
Руководитель тоже может просматривать профили всех своих подчиненных, тогда как раньше эта информация «жила» в разных системах или ее вообще приходилось собирать вручную. Кроме того, менеджер видит информацию о вакансиях в своем подразделении и всю воронку кандидатов
— сколько их, откуда пришли, как прошли собеседования, какие оценки им выставили интервьюеры. Сбербанк также подключил к HR-системе сторонние цифровые сервисы (VCV и Skillaz), которые проводят автообзвон и видеоинтервью с кандидатами на массовые позиции. По большому счету система подталкивает руководителя работать со своими людьми, а не перекладывать эту обязанность на HR.
Помимо внедрения цифровой HR-платформы в
Сбербанке следят за появлением на рынке новых цифровых сервисов — оценивают их возможности, стоимость, эффективность. Например, недавно тестировали устройство, которое позволяет оценивать эмоциональное состояние персонала
(инкассаторов, сотрудников колл-центров и других). Гаджет выглядит как бейдж и фиксирует, с кем человек общается, тональность его голоса, учащается ли сердцебиение и т. д. Люди какое-то время носили эти бейджи, но в итоге от их закупки отказались.
Но, как правило, все эксперименты правление начинает с себя. Именно так получил «путевку в жизнь» продукт под названием Team. Члены правления установили специальное приложение и регулярно давали друг другу обратную связь по принципу светофора: красный-желтый-зеленый.
Из этих оценок видно, как строятся отношения
КАДРЫ ПОД ЦИФРОЙ
7
Оценивать в деньгах эффект от внедрения новой
HR-платформы в Сбербанке пока не готовы. «У нас клиентская экономика, а сотрудники и их руководители — это тоже клиенты. Мы все время думаем,
“купят” они наш продукт или “не купят”. Будем улучшать HR-сервисы, чтобы “купили”», — рассуждает Андрей Трифонов. В перспективе Сбербанк планирует продавать HR-сервисы, разработанные на базе SAP-решений, сторонним компаниям. Но их убедить будет гораздо сложнее.
В Сбербанке думают еще об одном сервисе — чтобы после появления вакансии
HR-система сама подыскивала наиболее подходящих внутренних кандидатов и помогала принимать качественные кадровые решения.
В перспективе банк планирует разработать такой же умный сервис, рекомендующий человеку конкретные программы обучения. «Мы построили модель на имеющихся данных, я даже опробовал ее на себе, — рассказывает
Андрей Трифонов. — И могу сказать, что уже сейчас система советует правильно, но нужно дорабатывать дальше».
Юлия Фуколова — старший редактор «Harvard
Business Review — Россия»
КАДРЫ ПОД ЦИФРОЙ
8
«РУКОВОДИТЕЛИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕРИТЬ HR-МЕНЕДЖЕРАМ»
жош Берсин, эксперт по управлению кадрами и основатель консалтинговой компании Bersin by Deloitte, в своих ежегодных программных статьях о тенденциях в области управления персоналом уже несколько лет упоминает HR-аналитику. О том, что это за технология, для чего она используется и как меняется подход к анализу данных, Джош
Берсин рассказал в интервью старшему редактору «Harvard Business Review — Россия» Анне
Натитник.
HBR — Россия: Инженеры, финансисты, маркетологи в своей работе давно опираются на данные. А большинство менеджеров по персоналу до сих пор действуют по старинке и доверяют интуиции. Почему новые технологии так медленно проникают в кадровое дело?
Берсин:
Причин много. Одна из основных — влияние традиций. Работа с персоналом, по сути, никогда не была связана с технологиями — она подразумевала в основном взаимодействие с людьми. Сотрудники HR-отделов, как правило, не сильны в точных науках, они не математики и не аналитики. И все же в этом сообществе есть люди, которые с аналитикой «на ты»: например, многие психологи и специалисты по оценке персонала изучают статистику. Так что анализ данных и вычисления — не такое уж и новое слово в работе кадровых департаментов.

Меняется ли ситуация сейчас?
Программное обеспечение, используемое в кадровой работе, стремительно усовершенствуется. При этом оказывается, что у большинства организаций даже нет единой базы сотрудников. Значит, сейчас основная задача ИТ-специалистов — создать хранилище данных, которые можно было бы анализировать. Мы видим, что ситуация с ПО с каждым годом понемногу улучшается. Причина, мне кажется, в том, что руководители компаний перестают верить на слово менеджерам по персо«Руководители перестают верить HR-менеджерам»
Анна Натитник
9
дельные программные инструменты. Но ни одна из этих компаний пока не лидирует: рынок только формируется и кажется очень раздробленным.

Что вы думаете о перспективах этого рынка?
Пока он нишевой. У всех организаций свои проблемы и задачи: у одних — низкое качество данных, так что им надо вплотную заниматься управлением данными; другие очень быстро растут, и им нужно сосредоточиться на привлечении персонала; третьи — выросли настолько, что им приходится усовершенствовать организационную структуру и культуру. Диапазон проблем, которые решаются с помощью аналитики, очень широк, так что об универсальных инструментах речь пока не идет.

  1   2   3   4   5

перейти в каталог файлов
связь с админом