Изучить и проанализировать соответствующую литературу по данной теме
 Скачать 33.73 Kb.
| Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |
| Введение Важным звеном управления медицинским персоналом являются главные и старшие медицинские сестры. Как правило, это специалисты, обладающие многолетним практическим опытом работы и наделенные соответствующими занимаемой должности полномочиями. Актуальность данной темы заключается в том, что главной составляющей их деятельности является организация сестринского и младшего медицинского персонала на выполнение задач подразделения, в том числе, предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Развитие деструктивных конфликтов в первичном медицинском коллективе может возникать в связи с тем, что медицинские сестры-менеджеры не имеют достаточных навыков для осуществления эффективного управления персоналом, работающим во вверенном отделении. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), будет способствовать предупреждению развития конфликтов и способствовать повышению качества и доступности медицинской помощи для населения. Цель: Определить основные причины возникновения конфликтов в деятельности медицинской сестры. Задачи: - изучить и проанализировать соответствующую литературу по данной теме; - провести беседу с медицинскими работниками; Практическая значимость: Данная работа может быть использована для проведения сестринских конференций, для бесед с медицинскими работниками, а так же для проведения профилактической работы среди медицинского персонала. Конфликты в деятельности медицинской сестры В условиях взаимодействия (социального, трудового, бытового и пр.) возникают различные противоречия, спорные ситуации, которые могут приводить к различного рода конфликтам. Разногласий нельзя избежать ни в малых, ни в больших коллективах, ни на низших, ни на высших уровнях, они есть в любых социально-экономических группах, при любом стиле руководства. Конфликты могут долго назревать или возникать стихийно, ситуативно даже из-за незначительно инцидента (когда действительно «из искры разгорится пламя»). Причины осложнений в отношениях между сотрудниками лежат в самых разных плоскостях и сферах: трудовой, социальной, экономической, культурной, религиозной, психоэмоциональной. Что такое конфликт и каковы его разновидности Конфликт можно рассматривать с нескольких позиций, например как метод решения вопроса (продуктивный, позитивный, конструктивный конфликт), как способ противоборства – между двумя людьми или целыми группами (деструктивный конфликт), он может привести к преобразованию и «оживлению» или к разрушению, краху. Конфликты могут быть явными и скрытыми, внешними и внутренними. Сталкиваясь из-за разных целей, сотрудники могут защищать не только свои личные предпочтения, но и интересы других людей, отдельных групп, подразделений, организаций. Вывод: Конфликт (лат. confliktus – столкновение) – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Конфликты, возникающие в процессе социального и трудового взаимодействия, независимо от причин их возникновения можно условно разделить на несколько видов: – когда цели одного (одних) могут быть достигнуты за счет ущемления интересов другого (других); – когда разногласия затрагивают только форму отношений между людьми, при этом не ущемляют их духовных, моральных, материальных интересов и потребностей; – возникающие на почве мнимых противоречий, из-за искаженной (ложной) информации или ее неверной интерпретации. Наиболее частые причины конфликтов в коллективе и их последствия Наиболее частыми причинами споров в трудовом коллективе являются: Нерешенные, скрытые, затяжные конфликты приводят к таким негативным последствиям, как: Уровни и потоки возникновения конфликта самые разнообразные: Конфликты, часто возникающие в сестринских коллективах, и их решения КОНФЛИКТЫ НА ПОЧВЕ ОБРАЗОВАНИЯ В последнее время нередко возникают конфликты среди медицинских сестер, изменивших и повысивших свой уровень образования или его профиль. Многие представители среднего медицинского персонала имеют две специальности как в сфере здравоохранения, так и в смежных отраслях: например, зубной врач и зубной техник; фельдшер по специальности «лечебное дело» и медицинский технолог по специальности «лабораторная диагностика» и др. Специалисты с высшим медицинским, социальным, психолого-педагогическим, экономическим и др. образованием продолжают работать на своих прежних местах (фельдшерами, медсестрами, регистраторами, сестрами-хозяйками и др.). Заканчивая высшее учебное заведение, они рассчитывают на изменение своего профессионального статуса, карьерный рост, повышение заработной платы, изменение правового статуса, уровня труда и зон ответственности и пр. Но на деле все остается без изменений, и многие понимают, что для того, чтобы их намерения осуществились, надо уходить из медицинской профессии, начинать все с нуля на новом месте, в новой отрасли. Они задают вопросы: «У меня есть высшее образование, а у главной медицинской сестры – нет, так почему же ее никто не снимает, почему меня не ставят старшей? Почему меня никто не замечает? Зачем я училась, потратила столько сил и времени?». В данной ситуации может возникнуть как внутренний конфликт, так и внешний (открытый и скрытый). Здесь необходимо сказать, что должность, профессия и уровень образования – это не одно и то же. В соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 20.11.2008 № 657н «О внесении изменений в профессиональные квалификационные группы должностей медицинских и фармацевтических работников, утвержденные Приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 6 августа 2007 г. № 526», должность главной медицинской сестры относится к 5-му квалификационному уровню, в соответствии с «Общероссийским классификатором занятий. ОК 010-93» (утв. постановлением Госстандарта РФ от 30.12.1993 № 298) данная должность относится к руководящему составу, в соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 23.07.2010 № 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел “Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения”» жесткого требования к уровню образования главных/старших медицинских сестер, директоров/заведующих домов/отделений сестринского ухода и др. нет. На данных должностях могут находиться медсестры как с высшим образованием, так и со средним. Так, требования к квалификации для должности директора больницы (дома) сестринского ухода, хосписа следующие: «Высшее профессиональное образование по специальности “лечебное дело”, “педиатрия”, “сестринское дело”, послевузовское профессиональное образование и/или дополнительное профессиональное образование, сертификат специалиста по специальности “организация здравоохранения и общественное здоровье” или “управление сестринской деятельностью”, стаж работы в медицинских организациях не менее 5 лет или среднее профессиональное образование (повышенный уровень) по специальности “сестринское дело”, “лечебное дело”, “акушерское дело” и сертификат специалиста по специальности “организация сестринского дела”, стаж работы в медицинских организациях не менее 10 лет». Требования к квалификации для должности главной медицинской сестры: «высшее профессиональное образование по специальности “сестринское дело” и сертификат специалиста по специальности “управление сестринской деятельностью”, стаж работы по специальности не менее 5 лет или среднее профессиональное образование (повышенный уровень) по специальности “сестринское дело”, “акушерское дело”, “лечебное дело” и сертификат специалиста по специальности “организация сестринского дела”, стаж работы по направлению профессиональной деятельности не менее 10 лет». КОНФЛИКТЫ, ВЫЗВАННЫЕ ДЕЗОРГАНИЗАЦИЕЙ Конфликты, вызванные дезорганизацией или неправильным, непродуманным построением трудового процесса, можно предвидеть и предотвращать за счет введения алгоритмов, стандартов, продумывания и проработки цепей, схем взаимодействия специалистов, подразделений и различных служб, разграничения зон ответственности, изменения штатного расписания, рабочего графика, применения автоматизированных средств и пр. Пример Рабочий день медицинских сестер процедурных кабинетов начинается в 9 ч утра, а забранный биологический материал необходимо доставить в лабораторию до 9 ч 30 мин. В этой ситуации можно вменить в обязанность палатных медсестер забор крови или изменить график работы медсестры процедурной. Пример Еще одна ситуация. Медсестра перевязочного кабинета несколько раз ходит в соседний корпус в отделение центральной стерилизации: два раза – чтобы отнести все биксы, и столько же – чтобы принести, в результате все перевязки начинаются не ранее 11 ч утра, т. е. в то время, когда стоят аппараты дистанционной лучевой терапии, т. к. пациентам перед облучением показана обработка раны. Возникают постоянные конфликты из-за простоя аппаратов, рабочего времени и пр. Во всем обвиняют медсестру перевязочной, одна уже не выдержала и перешла в другое отделение. В данной ситуации необходимо перераспределить зоны ответственности: например, биксы приносить-относить может санитарка, можно выделить тележку (каталку) для биксов, чтобы не приходилось ходить по нескольку раз, организовать централизованный сбор биксов в центральное стерилизационное отделение и доставку из него по всему учреждению. РАЗНОГЛАСИЯ В ОПРЕДЕЛЕНИИ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В некоторых случаях разногласия возникают на почве невыполненных должностных обязанностей, возложенных дополнительных обязанностей или ответственности либо каких-либо функций, вызванных производственной необходимостью. В данном случае надо не только прорабатывать должностные инструкции (функциональные обязанности) сотрудников, зоны ответственности, объемы труда (нормы нагрузки и др.), чтобы потом можно было на них сослаться, но и выяснять причины невыполнения: забывчивость, нежелание или отсутствие возможности (слишком высокая нагрузка, нет расходных материалов, нет временных возможностей и пр.). Сотрудник, который выполняет много работы, можно сказать, «с ног падает» и вдруг получает замечание, особенно по несущественному поводу, может уволиться и в отсутствие предварительного конфликта. СПОРЫ ПО ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПРИЧИНАМ Споры могут происходить и по экономическим причинам (уровень заработной платы, распределение премии и др.). Их можно предотвратить, если на стадии заключения трудового договора оговаривать с сотрудниками сумму заработной платы и условия премирования, четко объяснять, из чего складывается заработная плата (например, оклад + проценты от выполненного объема работ, количества обслуженных пациентов, проведенных процедур и др.). Также эти условия оговариваются в Положении о заработной плате в учреждении, в Положении о премировании, в коллективном договоре и других документах. НЕПРИЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ Конфликты могут быть преднамеренными, неизбежными, вынужденными, их невозможно предотвратить, но можно спрогнозировать, сгладить и др. Например, при реорганизации учреждений, сокращении штатов, при введении так называемых непопулярных мер, принятии организационно-управленческих решений, упорядочении дисциплины в учреждении или подразделении. Пример С приходом новой старшей медицинской сестры в отделение среднему и младшему персоналу вменили в обязанность применять средства индивидуальной защиты и соблюдать технику безопасности, носить спецодежду – и это привело к длительному противостоянию между старшей медицинской сестрой и сотрудниками: пришлось несколько раз лишать сотрудников премии за работу без халатов, без перчаток, без масок, за ношение обуви на высоком каблуке и пр. ПРОБЛЕМЫ СУБОРДИНАЦИИ Необходимо отметить, что для решения конфликта недостаточно показать несколько нормативных правовых документов. Надо уметь признавать свои ошибки и извиняться! Стремление доказать свою правоту, показать, что «моя должность выше, а место лучше», а «каждый сверчок знай свой шесток», можно усугубить конфликт и вместо конструктивного диалога перейти в открытую конфронтацию, используя все силы, власть, авторитет и пр. Кто и в результате каких усилий выйдет победителем, конечно, можно предположить, но... Конфликт, особенно если вы в нем не заинтересованы, а втянуты в него различными способами, отвлекает много сил и времени, дестабилизирует не только ваш рабочий процесс, но и работу вольных и невольных участников противостояния (сторонников, пассивных и активных наблюдателей). При конфликтах, возникающих из-за разных целей и интересов необходимо вернуть сотрудников к труду, напомнив им про миссию, цели организации. Вывод: Нужно разрабатывать систему мотивации сотрудников и приверженности интересам организации, убеждать их в том, что личных целей они могут добиться только через достижение целей учреждения, а оно в свою очередь без них не сможет достичь своей цели – это взаимосвязанный процесс. Также хороший руководитель должен интересоваться устремлениями и желаниями своих сотрудников: такое участие (не путать с вторжением в частную жизнь и личными отношениями) помогает создать хороший психологический климат в коллективе и привязанность к работе. Конфликты нередко возникают и из-за искажения понятий. Пример Врач написал в истории болезни «ввести хлористый кальций внутримышечно», медсестра зашла в ординаторскую и без свидетелей сказала врачу, что он сделал описку, на что получила ответ: «Медсестра, соблюдайте субординацию!» В данном случае спор возник не только на эмоциональной, но и этико-деонтологической, профессиональной почве, в нем участвовало все отделение. С одной стороны – медицинские сестры, с другой – большинство врачей, было также достаточно сочувствующих, советчиков и подстрекателей. К сожалению, большинство врачей и даже будущих врачей (студентов) в понятие субординации вкладывают безропотное и беспрекословное подчинение «младших по званию» и не воспринимают специалистов другого звена как равноправных партнеров, соратников, членов коллектива, выполняющих другие функции. Вопросы профессионального общения, этики, деонтологии надо прорабатывать, создавая организационную культуру. Можно начинать с запрета «шлепать без цели по мокрому, только что вымытому полу», а если после операции члены операционной бригады не развязывают завязки на операционных халатах, а отрывают их, то пусть несколько раз пришьют их сами! Только таким способом можно заставить «звезд освещать землю» и научить ценить труд других людей. Конфликт глазами руководителя Устранение причин конфликта – это самая действенная мера его разрешения. Но в случае если ссоры возникают из-за личностных особенностей (эмоциональность, грубость, бестактность сотрудников, неуважительное отношение к профессии и труду, неприязнь на религиозной, культурной, этнической почве или какой-либо другой), избежать их можно, только изменив поведение, стиль общения, выработав толерантность, выше оценивая чужой труд и другую профессию, вклад другого человека в общее дело. Следует прививать сотрудникам уважение друг к другу. В случае решения конфликта, где несколько противоборствующих сторон, руководителю необходимо занять нейтральную позицию и дать высказаться всем сторонам спора, снизить эмоциональное напряжение, призвать «активистов» сесть за стол переговоров и найти общее решение или волевым, административно-управленческим решением устранить причину. Необходимо помнить, что волевое решение может спровоцировать новый конфликт и пошатнуть ваш авторитет в глазах сотрудников, сделать победителем одну из противоборствующих сторон. Иногда в конфликты между сотрудниками втягивают пациентов. Неосторожная или неоднозначная фраза, ухмылка может вызвать недоверие ко всему коллективу медицинской организации, привести к потере клиента, жалобам во все инстанции и прочим, более печальным последствиям. Конфликты и способы их решения зависят от личных качеств (характера, темперамента), социального статуса, авторитета их участников (явный, скрытый лидер, руководитель, рядовой сотрудник), от того, какие социально-экономические группы участвуют в споре, кто, как и насколько заинтересован в решении проблемы (пассивные, активные, втянутые участники), каковы причины и цели конфликта (открытые и скрытые причины и цели участников, трансформация целей), кто и какую роль играет в возникновении или решении конфликта, сколько его участников на каждой стороне, кто сторонники и противники, имеются ли подстрекатели, скрытые и открытые участники, как долго назревал кризис. Решение конфликтных вопросов, спорных ситуаций, их предотвращение, перевод из деструктивной стадии в конструктивную (диалог) является одной из функций медсестры-руководителя в управлении персоналом организации или подразделения. Умение предвидеть, планировать по необходимости конфликт, применять меры, направленные на оздоровление коллектива и профилактику противостояний, владение прямыми и косвенными способами урегулирования споров – все это признаки мастерства и профессиональной зрелости руководителя.  перейти в каталог файлов | Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |