Главная страница
qrcode

Задачи пример. Таблиця 3


Скачать 125.13 Kb.
НазваниеТаблиця 3
АнкорЗадачи пример.docx
Дата22.12.2016
Размер125.13 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаZadachi_primer.docx
ТипДокументы
#3719
страница1 из 2
Каталог
  1   2

Завдання 1
Підприємство спеціалізується на випуску фотоапаратів, кінокамер і високоточних оптичних приладів. В останні роки ним освоєний випуск відеокамер. Продукція підприємства має споживачів в Україні, ближнім зарубіжжі, в країнах, що розвиваються, а також у країнах Західної Європи. Основними споживачами оптичних приладів є медицина і сільське господарство, оборонна промисловість. Обсяг реалізації продукції в грошових одиницях (ЦЕ) за останні чотири роки і частка ринку підприємства і найсильнішого конкурента з кожного виду продукції подані у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3.

Характеристика портфеля пропозицій підприємства

Види продукції

Об'єм реалізації по роках,

тис. грн.

Частка ринку 2012 p., %

2009

2010

2011

2012

підприємства

конкурента

Фотоапарати для України і ближнього зарубіжжя

2400

2900

2900

2500

34

17

Фотоапарати для країн, що розвиваються

510

550

590

649

33

21

Фотоапарати для Західної Європи

-

-

90

130

5

7

Кінокамери для України і ближнього зарубіжжя

1650

1700

1850

2405

11

9

Кінокамери для країн, що розвиваються

200

240

280

448

15

10

Відеокамери для України і ближнього зарубіжжя







60

100

1

7

Оптичні прилади для армії і флоту

900

600

580

348

40

18

Оптичні прилади для медичних організацій

1000

1000

980

686

16

16

Оптичні прилади для підприємств оборонної промисловості

1600

1200

900

400

2

4


Завдання:

Використовуючи матрицю БКГ (Бостонської консалтингової групи, США), сформувати продуктову (продуктово-маркетингову) стратегію інноваційного розвитку підприємства.
Розв'язання

    • В якості критеріїв при побудові двомірної матриці БКГ розглядаються: темпи росту ринку (об'єм продажу) підприємства і відносна частка ринку.

    • 2. Розрахувати темпи росту ринку (РР). Вони характеризують рух продукції на ринку, тобто зміни об'ємів реалізації (об'ємів продажу), і можуть бути визначені по кожному продукту через індекс темпу їх росту або через середньорічні темпи їх змін.

Індекс темпу росту по кожному виду продукції визначається як відношення об'єму реалізації продукції і виражається в процентах чи коефіцієнтах росту. Середньорічний темп зміни одного об'єму реалізації по кожному виду продукції визначається як відношення одного рівня часового ряду до другого, взятого за базу порівняння, і виражається в процентах чи коефіцієнтах росту. Середньорічний темп росту за n років розраховується за формулою:



  • Вирахувати відносну долю, яку займає підприємство на ринку (ВДР), з кожного виду продукції. Відносна частка ринку визначається відношенням частки підприємства на ринку до частки ведучої конкуруючої фірми. Частки ринку підприємства чи сильнішого конкурента знаходяться як відношення об'єму реалізації до ємності ринку даної продукції відповідно підприємством чи сильнішим конкурентом.

  • Обчислити частку ринку (в %) кожного виду продукції в загальному об'ємі реалізації підприємства по 2012 рік.

Всі вирахувані дані рекомендується подати в табличному вигляді за спеціальною формою (таблиця 1.4.).
Таблиця 1.4.

Форма таблиці вихідних даних для побудови матриці БКГ



Показник продукції

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Темпи росту ринку




























Відносна частка ринку




























Частка продукції в загальному обсязі реалізації підприємства, %































  • Побудувати матрицю БКГ. В якості масштабу оцінки окремих видів продукції (середнє значення в матриці) використовуються:

  • середній індекс темпів росту ринку, рівний одиниці, тобто об'єм продажу постійний;

  • відносна частка ринку - середня величина (в діапазоні від мінімального до максимального значення) відносної частки на ринку;

  • діаметр кола для відображення продукту вибирається пропорціонально частці об'єму продукції в загальному об'ємі реалізації підприємства.

  • На основі аналізу матриці БКГ сформувати продуктову стратегію підприємства. Вона формується по окремих видах продукції і може містити наступні стратегічні рішення:

    • забрати з продуктового портфеля підприємства;

    • збільшити об'єм реалізації, змінюючи структуру продуктового портфеля;

    • змінити відносну частку на ринку;

    • збільшити інвестування;

    • ввести жорсткий контроль над інвестиціями і перерозподілити кошти між окремими видами продукції тощо.

При формуванні продуктової стратегії можна користуватися наступним набором рішень і принципів формування продуктового портфеля:

  • "зірки" оберігати і зміцнювати;

  • по можливості позбутися від "собак", якщо нема поважних причин для того, щоб їх зберігати;

  • для "дійних корів" необхідні жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль менеджерів вищого рівня;

  • "дикі коти" підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися в "зірки";

  • комбінація продуктів "важкі діти", "зірки" і "дійні корови" приводить до найкращих результатів функціонування - помірної рентабельності, доброї ліквідності і довготривалому росту збуту і прибутку;

  • комбінація " важкі діти" і "зірки" веде до нестійкої рентабельності і поганої ліквідності;

  • комбінація "дійні корови" і "собаки" веде до падіння продажів і рентабельності.



  • Вихідні дані для побудови матриці БКГ подані в таблиці 1.5.

Таблиця 1.5.

Вихідні дані для побудови матриці БКГ

№ продукції
Показник продукції

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Темпи росту ринку

0,86

1,10

1,44

1,30

1,60

1,70

0,60

0,70

0,44

Відносна частка ринку

2,0

1,6

0,7

1,2

1,5

0,1

2,2

1,0

0,5

Частка продукції в загальному обсязі реалізації підприємства, %

33,9

8,4

1,6

27,0

4,2

1,2

6,7

10,7

5,3




  • Матриця БКГ має вигляд, поданий на рис. 3.2.


Висока

Низька

«Зірки»

«Важкі діти»

«Собаки»
«Дійні корови»

ВДР

0,6

1,2

1,8

2,4

0,75

1,25

1,0

Низька

Висока

РР

Рис. 3.2. Матриця БКГ


  • Один з можливих варіантів продуктової стратегії підприємства поданий в таблиці 1.6.


Таблиця 1.6.

Варіант продуктової стратегії підприємства


Сегмент

№ виду продукції

Стратегія

«Важкі діти»



6,3

За рахунок інвестицій провести додаткові дослідження і вирішити: чи забрати з продуктового портфеля продукт № 6, чи збільшити частку ринку продукту № 3

4

Збільшити частку ринку

«Зірки»

5,2

Збільшити об'єм реалізації, оберігати і зміцнювати за рахунок додаткових інвестицій

«Дійні корови»

7,1

Збільшити об'єм реалізації продукту № 7. Підтримувати продукт № 1. Надлишок коштів направити на підтримку продуктів №2, 3, 4, 5

«Собаки»



9

Забрати з продуктового портфеля

8

Зменшити об'єм реалізації


Основний напрямок стратегії підприємства - зміна структури продуктового портфеля і перерозподіл наявних коштів.

Завдання 2 (включає)

Задача 1

Визначення рівня інтенсивності конкуренції в галузі. У таблиці 1.1. наведені дані з обороту найбільших американських залізниць в 2011 і 2012 роках.

Таблиця 1.1.

Вихідні дані



з/п

Компанії

Оборот ($ млн.)

2011 рік

2012 рік

1

Burlington Northern

4935,8

4197,6

2

Canadian Pacific Limited

12636,3

12604,4

3

Chicago & North Western

981,8

803,8

4

CSX Corporation

5400

4900

5

Kansas City Southern

368,2

384,3

6

Norfolk Southern

1807,7

3360

7

Santa Fe Southern

3366,9

3159,6

8

Union Pacific

6380,7

5880




Сумарний оборот

35877,4

35289,7


Визначити рівень інтенсивності конкуренції в галузі залежно від розподілу ринкових часток між конкурентами.

Визначити рівень інтенсивності конкуренції в галузі залежно від темпів росту ринку.

Визначити рівень інтенсивності конкуренції в галузі залежно від рентабельності ринку, якщо середньорічні витрати становлять 65% від прибутку.

Визначити узагальнений показник рівня конкуренції в галузі.
Розв’язання
Найбільша активність конкуренції спостерігається при приблизній рівності часток. У цьому випадку їхні стратегії конкуренції майже ідентичні, що є ознакою нестійкого конфліктного стану ринку. При відсутності явних лідерів і аутсайдерів, коли ринок представлений конкурентами з рівними частками - інтенсивність конкуренції максимальна. Для такої оцінки скористаємося коефіцієнтом варіації. Чим вище коефіцієнт варіації тим нижче інтенсивність конкуренції й навпаки.

де Дi - частка i-го підприємства в загальному обсязі реалізації продукції заданих асортиментів

n – кількість підприємств на заданому ринку.

Відповідно:



Коефіцієнт варіації Uд дорівнює 0,19, що свідчить про високу інтенсивність конкуренції в галузі залежно від розподілу ринкових часток між конкурентами.
Визначити рівень інтенсивності конкуренції в галузі залежно від темпів росту ринку.

Зростання ринку відбувається за рахунок збільшення кількості споживачів або обсягів покупок уже існуючих споживачів.

Але ринок не може постійно перебувати в стані прискореного росту, дуже часто ринки переживають стан застою, у цьому випадку збільшення частки ринку підприємства може відбуватися тільки за рахунок зменшення частки ринку конкурентів, що в значній мірі підвищує конкурентну активність підприємств, і інтенсивність конкуренції в галузі.

Цей факт необхідно враховувати при комплексній оцінці інтенсивності конкуренції. Головна складність такого методу полягає в неоднозначності визначення граничних значень темпів росту ринку. Практика бізнесу свідчить, що більшість ситуацій ринків конкретних товарів, що описують динаміку, можна позначити двома граничними значеннями річних темпів росту обсягів реалізації: 70% і 140%. У цьому діапазоні ринкових ситуацій можуть бути розподілені значення показника інтенсивності конкуренції враховуючі темпи росту обсягів продажів на розглянутому ринку:
, де
Тр – річний темп росту обсягів продажів на розглянутому товарному ринку без урахування інфляційної складової.

Необхідно також відзначити, що при значеннях Тр менших 70 % інтенсивність конкуренції значно слабшає, однак даний стан ринку не можна віднести до діючих ринків, це скоріше всього пов'язане із ситуаціями, що характеризують припиненням реалізації розглянутих товарів або зі значними економічними потрясіннями ринку.

Для розрахунку даного показника необхідно розрахувати річний темп росту обсягів продажів на розглянутому товарному ринку без урахування інфляційної складової.


Для розрахунку річного темпу росту обсягів продажів за базисний сумарний оборот приймається 2003 рік, а за фактичний - 2004 рік.

Річний темп росту обсягів продажів на розглянутому товарному ринку без урахування інфляційної складової попадає в діапазон ринкових ситуацій, коли:
70 % < Тр < 140 %


Uтр дорівнює 0,59, а це означає, що показник інтенсивність конкуренції в галузі залежно від темпів росту ринку вище за середнє рівня.
Визначити рівень інтенсивності конкуренції в галузі залежно від рентабельності ринку, якщо середньорічні витрати становлять 65% від прибутку.

Ринок з високою рентабельністю характеризується перевищенням попиту над пропозицією. Це дозволяє реалізувати поставлену перед підприємством мету відносно безконфліктним способом, що не зачіпає інтереси конкурентів. У іншому випадку ситуація в значній мірі змінюється.

Чим вище рентабельність ринку, тим нижче інтенсивність конкуренції й навпаки, цей висновок можна узагальнити у вигляді формули:


Для даного розрахунку необхідно визначити розмір прибутку, а прибуток можна розрахувати як:

Відповідно до умови завдання середньорічні витрати становлять 65% від прибутку.
Прибуток за рік = 21387,7 млн. $;

Рентабельність розглянутого ринку попадає в діапазон ринкових ситуацій, коли 0 < Рр < 1.

Uр дорівнює 0,4, а це значить, що показник інтенсивність конкуренції в галузі залежно від темпів росту ринку нижче середнього рівня.
Визначити узагальнений показник рівня конкуренції в галузі.

Узагальнення приватних показників проводиться на основі середньої геометричної:

Представлена формула розрахунку дозволяють дати агреговану загальну оцінку конкурентного середовища підприємства.

Узагальнення приватних показників на основі середньої геометричної довело, що загальний рівень конкуренції в галузі перебуває на досить низькому рівні.
Задача 2
За наведеними даними визначити конкурентну позицію швейної фірми «Дана» на ринку і зробити висновки щодо управління конкурентоспроможністю її потенціалу (таблиця 1.2.).

Таблиця 1.2.

Результати ранжування швейних фірм та їх виробів

№ п/п

Швейна фірма

Споживчі властивості швейних виробів і їх ранги

Ціна (Ц)

Силует (С)

Зовнішній вигляд (Зв)

Внутрішня обробка (Во)

Надійність (Н)

Довговічність

(Д)

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

1

Дана

47

3

10

1

9

1

10

2

9

1

9

І

2

Володарка

51

5

7

4

5

4

9

3

7

4

4

5

3

КСМ

50

4

6

5

2

7

7

7

6

6

2

7

4

Україна

45

2

8

3

6

3

7

6

6

5

7

3

5

Ластівка

53

6

2

7

2

6

8

5

5

7

3

6

6

Желань

59

7

9

2

8

2

10

1

9

2

8

2

7

Юність

43

1

4

6

3

5

9

4

8

3

6

4

Вага споживчої властивості

0,13

0,19

0,4

0,08

0,12

0,08


Розв'язання:

Таблиця 1.3.
Матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції


№ п/п

Вага індикатора

0,13

0,19

0,4

0,08

0,12

0,08

Rangi

KSopia

Індикатор

ц

С

Зв

Во

Н

Д

Підприємство

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

бал

ранг

1

Дана

47

3

10

1

9

1

10

2

9

1

9

1

1,3

1

2

Володарка

51

5

7

4

5

4

9

3

7

4

4

5

4,2

0,41

3

КСМ

50

4

6

5

2

7

7

7

6

6

2

7

6,0

0,04

4

Україна

45

2

8

3

6

3

7

6

6

5

7

3

3,3

0,59

5

Ластівка

53

6

2

7

2

6

8

5

5

7

3

6

6,2

0

6

Желань

59

1

9

2

8

2

10

1

9

2

8

2

2,6

0,73

7

Юність

43

1

4

6

3

5

9

4

8

3

6

4

4,4

0,37


Аутсайдер - «Ластівка», лідер - «Дана».
Dv = RangА-RangL = 6,2 - 1,3 = 4,9
Виходячи зі значення діапазону відстані можна стверджувати, що - якщо:
1,3 < Rangі 2,525, то підприємство знаходиться у колі лідерів;
2,525 < Rangі 3,75, підприємство знаходиться у зоні очікування нападу,
3,75 < Rangі 4,975, підприємство знаходиться у зоні невикористаних можливостей,
4,975 < Rangі < 6,2, підприємство знаходиться у колі аутсайдерів.
Отже, коло лідерів - «Дана»; зона очікування нападу - «Желань», «Україна»; зона невикористаних можливостей - «Володарка», «Юність»; коло аутсайдерів «КСМ», «Ластівка» (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Позиціювання на ринку підприємств швейної промисловості, що аналізуються

Підприємство «Дана» займає лідируюче положення на ринку, але існує реальна загроза від її найближчих підприємств-конкурентів - «Желань» і «Україна».

Стратегія управління конкурентоспроможністю виробів і потенціалу підприємства «Дана» повинна спиратися на наступні положення:

  • Ціноутворення на підприємстві повинно відповідати якості виробів;

  • Силует і зовнішній вигляд виробів повинен постійно удосконалюватися;

  • Потенціал технологічного персоналу потрібно підвищити за рахунок залучення до виробництва працівників вищої кваліфікації, що вплине на якість внутрішньої обробки виробу та підвищить його рейтинг надійності та довговічності.

Завдання 3 (включає)
Задача 1

Обчислити можливе підвищення продуктивності праці, обумовлене дією окремих чинників у об'єднанні «Дана», користуючись такими даними:

  • У звітному році обсяг товарної продукції об'єднання становив 38150 тис. грн., а виробіток продукції у розрахунку на одного працівника - 95000 грн. Обсяг виробництва продукції в розрахунковому році має збільшитися на 12 %.

  • Внаслідок розвитку спеціалізації й кооперування виробництва питома вага купованих виробів і напівфабрикатів у розрахунковому році, за попередніми оцінками, має зрости з 18 % до 19,6 %.

  • Кількість днів, що мають бути відпрацьовані одним робітником протягом року, у розрахунковому періоді передбачається збільшити з 238 до 247. За даними звітного року частка робітників-виробничників у загальній чисельності працівників об'єднання становила 79 %.

  • У звітному році втрати від виробничого браку дорівнювали 1,8 % від валових витрат на виробництво (собівартості) продукції. У наступному році втрати від браку передбачається скоротити втричі, що має забезпечити зменшення витрат праці в розрахунку на одиницю продукції.

  • Верстатний парк машинобудівного об'єднання у звітному році налічував 970 одиниць. У розрахунковому році він буде збільшений до 1050 одиниць. При цьому кожний новий верстат має бути на 18 % продуктивнішим за середній за строком служби в наявному парку устаткування. Окрім того, 110 найбільш застарілих верстатів будуть замінені на нові. Продуктивність нових верстатів у середньому на 38 % більше продуктивності замінюваного устаткування. У розрахунковому періоді передбачається здійснити модернізацію 63 одиниць устаткування, що уможливить підвищення його продуктивності приблизно на 17,8 %. Частка робітників-верстатників у загальній чисельності персоналу об'єднання дорівнює 42 %.

  • Деякі виробничі підрозділи будуть переведені на безцехову структуру управління, що значно підвищиться комп'ютеризація робіт. Буде введено у розрахунковому періоді автоматизований контроль якості продукції і відмінено проведення міжопераційного контролю якості деталей. Здійснення зазначених заходів дозволить відносно вивільнити 56 чоловік.


Задача 2
Планування кількості персоналу цеху поліхлорвінілових смол (ПХВС) хімічного підприємства (за нормами зон обслуговування). Необхідно визначити штатний розклад робітників цеху ПХВС при цілодобовому режимі роботи (у три зміни на добу) і при проектному рівні завантаження устаткування цеху. Запропонований річний баланс часу одного робітника наведено у таблиці 1.7., а перелік робітників за професіями, кількість однотипних апаратів А, що вони обслуговують, та норми їх обслуговування (Нобсл) - в гр. 1-4 табл. 1.8.

Розв'язання



1. Потрібну кількість робітників розраховуємо за формулою:

де - явочна кількість (чисельність) робітників у зміну, осіб;

Нобсл - норма обслуговування - кількість апаратів, машин-агрегатів, яку може обслужити один робітник за зміну, од.;

А - кількість однотипних апаратів, од.

Таблиця 1.7.
  1   2

перейти в каталог файлов


связь с админом