Межрегиональная академия управления персоналом

Киев 2004
МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ
АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
Экспресс-курс для деловых людей
4-е издание, стереотипное
Автор-составитель Г. В. ЩЁКИН

ISBN 966-608-378-7
© Г. В. Щёкин, 1998
© Г. В. Щёкин, 2004, стереотип.
© Межрегиональная Академия управления персоналом (МАУП),
2004
ББК 65.290-2
У67
Рецензент: А. Д. Чернявский, д-р философии, проф.
Одобрено Ученым советом Межрегиональной Академии управления персоналом (протокол № 9 от 28.10.03)
У67
Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 4-е изд., стереотип. — К.:
МАУП, 2004. — 232 с. — Библиогр.: с. 226–229.
ISBN 966-608-378-7
Предлагаемый курс разработан на основе опубликованных работ известных западных и отечественных ученых, менеджеров и практиков“рыночников”.
В курсе освещены основные проблемы управления бизнесом, стратегия и тактика предприятий в условиях рыночной экономики, роль менеджмента в предпринимательстве. Приведены эффективные методы планирования, организации, мотивации и контроля в малом бизнесе, а также основы генерального, финансового, кадрового и маркетингового менеджмента. Даны практические рекомендации по саморазвитию менеджеров и предпринимателей.
Для бизнесменов, менеджеров, преподавателей и студентов экономических и управленческих специальностей.
ББК 65.290-2

3
ПРЕДИСЛОВИЕ
Предлагаемый экспресс-курс предназначен для предпринимателей и менеджеров, открывающих свое дело или уже работающих в бизнесе, а также для преподавателей и студентов экономических и управленческих специальностей. Структура курса включает 12 глав, последовательно раскрывающих основы науки и искусства управления бизнесом, основные характеристики нового управленческого мышления, особенности деятельности предприятий в рыночной экономике, механизм регистрации и лицензирования предпринимательской деятельности, методы планирования бизнеса, основные принципы генерального, финансового, кадрового и маркетингового менеджмента, ведения бухгалтерского учета, организации международного бизнеса, а также формы и методы подготовки и повышения квалификации предпринимателей и менеджеров.
Теоретический материал иллюстрирован необходимыми рисунками, схемами и таблицами. В конце каждой главы приведены контрольные вопросы и задания. Для лучшего усвоения излагаемого материала предложены тесты и практикумы, а также указаны источники, использованные при подготовке каждой главы. Завершают курс резюме, содержащее конкретные советы предпринимателям, и список рекомендуемой литературы для бизнесменов и менеджеров.

4
ГЛАВА
1
ВВЕДЕНИЕ
В МЕНЕДЖМЕНТ
БИЗНЕСА
ЦЕЛИ ГЛАВЫ
H Дать определение понятий
“менеджмент” и “бизнес”.
H Кратко охарактеризовать капитализм как экономическую систему и показать основные стадии его развития.
H Раскрыть эволюцию мирового менеджмента и особенности его различных этапов.
H Показать различия концепций дорыночного и рыночного предприятий.
H Привести начальные принципы диагностики, разработки стратегии и тактики деятельности фирмы.
H Показать различия между директором и менеджером.
H Кратко охарактеризовать основные управленческие способности.
КЛЮЧЕВЫЕ
СЛОВА
менеджмент, бизнес, бизнесмен, менеджер, предприниматель, капитализм,
рынок, маркетинг, фирма, диагностика, стратегия, цели, управленческие способности, целевые установки.

5
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ
“МЕНЕДЖМЕНТ” И “БИЗНЕС”
Термин “менеджмент” трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. В основе этого слова лежит английский глагол to manage (управлять), который происходит от латинского manus (рука), поэтому термин
“менеджмент” буквально означает “руководство людьми”.
С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджмент в бизнесе — это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства,
реализации продукции и услуг с целью получения прибыли.
Другими словами, это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации.
Бизнес (от англ. business — дело) представляет собой экономическую деятельность, дающую прибыль. Отсюда любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды, является бизнесом. Соответственно бизнесмен — это коммерсант,
предприниматель, вообще деловой человек, делающий выгодное дело (бизнес).
Тенденции развития мировой экономики, дальнейшее обострение конкурентной борьбы требуют от менеджеров всех уровней не столько навыков количественной оценки заданных альтернатив управления, сколько постоянной нацеленности на поиск новых, нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Все эти качества должны быть присущи людям, которые занимаются предпринимательством.
Сегодня программы школ бизнеса ориентированы на подготовку традиционных менеджеров. Но уже в ближайшее время резко возрастет спрос на предпринимателей, для удовлетворения которого недостаточно просто скорректировать учебные планы и программы. Необходимы коренные изменения соотношения обучения и практической работы в области предпринимательства, принципиальная модернизация организации подготовки бизнесменов.

6
КАПИТАЛИЗМ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
ЕГО РАЗВИТИЯ
Капитализм представляет собой экономическую систему,
которая характеризуется частной собственностью на товары,
капиталовложениями, определяемыми скорее решениями частных лиц, чем государством, а также тем, что цены, продукция и распределение товаров в основном определяются свободными рынками.
Капитализм как экономическая система, имеющая свои закономерности развития, прошел несколько взаимосвязанных стадий. Приведем основные из них:
• торговый капитализм (меркантилизм) возник на поздних этапах развития феодализма и существовал с 1400 по
1776 г.; для него было характерно развитие и расширение рынков;
• промышленный капитализм — экономическая система периода 1776–1890 гг., которой были присущи специализация, рационализация, делегирование власти, а также использование механизмов и дешевого труда для расширения производства;
• финансовый капитализм — экономическая система периода 1890–1933 гг., которую характеризует возрастание масштаба и увеличение количества экономических функций. В этой эпохе доминирующим компонентом экономики стали в большей степени финансы, чем производство;
• национальный капитализм — экономическая характеристика периода 1933–1950 гг., когда драматически возрастала степень вовлечения государства в капиталистическую систему. Государство в эту эпоху стало в большей степени потребителем, конкурентом и регулятором;
• управленческий капитализм — экономическая система периода 1950–1980 гг., когда доминирующим образованием в корпорациях стали группы индивидов, подготовленные к управлению организациями, но не имеющие в них значительной собственности;
• предпринимательский капитализм — экономическая система, начавшая складываться в 80-х годах, в которой возросло значение малых предприятий, небольших компаний и организаций.

7
ЭВОЛЮЦИЯ МИРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Вступая в рыночную экономику, отечественные менеджеры и предприниматели учатся ее методам у стран, хорошо их освоивших. Но при этом нужно понимать, что как бы ни были привлекательны такие методы, их необходимо адаптировать к условиям нашей действительности. Ведь менеджмент, необходимый и достаточный для отечественного предприятия, находится в совершенно другом временном интервале по сравнению с иностранным. Чтобы понять это, нужно проследить эволюцию мирового менеджмента и найти в ней свою отправную точку. Этапы такого развития приведены в табл. 1.
К началу века массовое фабричное производство было в силах справиться лишь с выпуском первотоваров — товаров, которые решают функциональную задачу. В это время рынок еще не насыщен, еще не сложился, но увеличивается и количество предприятий, и их размеры.
Таблица 1
Этап развития
Цель
Характеристика
Задачи менеджмента
1830–1900 гг. Выпуск первоНет
Формирование товаров (самого сознания рынка,
необходимого)
фирм, стилей управления
1900–1930 гг. Удовлетворение Практически
Контроль за потребностей не изменяется бюджетом предприятий
1930–1950 гг. Переход ко всеИзменяется
Маркетинг,
общему благокаждые долгосрочное состоянию
2–10 лет планирование
1950–1980 гг. Массовый выЧасто
Стратегическое пуск товаров изменяется планирование роскоши
1980–2000 гг. Удовлетворение Постоянно
Стратегическое потребностей изменяется управление всего сообщества в условиях неопределенности

8
Затем массовое производство достигает объема насыщения спроса первотоваров. Рынок сложился — и появляется конкуренция, что требует применения начального менеджмента хотя бы в виде контроля за бюджетом предприятия.
Начиная с 1930 г. рынок стал испытывать кризисы при одновременном обогащении общества, обеспечении его товарами высокого качества. В этих условиях предъявляются высокие требования к менеджменту. Возникает потребность в маркетинге товара.
С 1950 г. всеобщее благосостояние индустриальных держав толкает промышленность в конкурентной борьбе начать массовый выпуск предметов роскоши. Примером может служить выпуск эргономической обуви, автомашин с кондиционерами и электроникой, дизайн жилья и одежды. Кризис постоянно подстерегает любое предприятие, и потому маркетинг означает стратегическое планирование всего производства с целью успешной реализации его продукции.
В настоящее время бизнесменам и менеджерам приходится работать в более сложных условиях: рынок изменяется постоянно, сигнализируя о падении спроса на тот или иной товар. Менеджмент и предпринимательство становятся искусством, когда успех стратегического планирования определяется талантом интуиции и предвидения.

ГДЕ МЫ НАХОДИМСЯ?
Очевидно, что наша страна вошла в рыночную экономику в состоянии, аналогичном первым годам начала века, когда требовалось производство наиболее необходимого, т. е. первотоваров.
Соответственно этому периоду формулируются и задачи менеджмента: формирование сознания рынка, фирм, стиля управления. Что это означает, можно понять, сравнив деятельность фирм отечественной дорыночной и современной рыночной экономики. Казалось бы, цели у них одни: производить и реализовывать товар. Но стиль управления различный. Для дорыночного предприятия главное — сбыть товар на любых условиях,
лишь бы выполнить план реализации. Назовем его фирмой сбытовой. Рыночное же предприятие стремится к реализации на условиях максимальной выгоды. Поэтому его можно назвать фирмой маркетинговой.

9
Рассмотрим отличия концепции деятельности сбытовой и маркетинговой фирм с помощью табл. 2. Из данных, приведенных в ней, видно, что фирма сбытовой ориентации производит и продает то, что удастся. Как известно, многие руководители и сейчас требуют восстановления централизованных связей, чтобы продолжать выпуск той продукции, которую предприятие может произвести, под которую оно когда-то было создано. Такие руководители не изменяют жесткого планового характера производства на гибкий рыночный, при котором надо ориентироваться на выпуск товара в соответствии с потребностями и емкостью рынка.
Итак, сравнив концепции сбытовой и маркетинговой фирм,
бизнесмен и менеджер поймут, какие элементы стратегии предприятия требуют кардинальных изменений, чтобы оно смогло выжить в условиях рыночных отношений.
Таблица 2
Тип фирмы
Сбытовая фирма
Маркетинговая фирма
Ассортимент
Узкий
Широкий продукции
Ценовая
В основе — издержки
С учетом действий политика производства конкурентов
Характер произЖесткий (исходя
Максимально гибкий водственного из того, что фирма
(исходя из потребпроцесса может произвести)
ностей покупателя и емкости рынка)
Горизонт
Краткосрочный
Долгосрочный планирования
Направление
Усовершенствование
Анализ рынка научных исслепродукции при оченьдля определения дований малом учете условий конкурентоспособконкуренции ности продукции
Упаковка
Как средство сохраКак рекламное нения товара средство для стимупри транспортировке ляции сбыта и сохранения товара при транспортировке

10
ДИАГНОСТИКА ФИРМЫ
Получив с помощью анализа общую характеристику экономико-производственной концепции предприятия, менеджер углубляется в исследование различных его служб. Ему предстоит осуществить их диагностику, чтобы понять степень их отдаленности от рыночного мировоззрения и роль в кризисе фирмы.
В каком бы тяжелом состоянии ни находилось предприятие,
его аппарат и службы могут быть не только рутинными, но и прогрессивными. И работающие на этом предприятии люди наверняка имеют различные квалификацию, опыт, способности.
Менеджеру прежде всего необходимо оценить их соответствие его концепции и сформировать аппарат менеджмента, чтобы отыскать те службы, деятельность которых вызывает возникновение признаков надвигающегося кризиса, и те, чья деятельность способствует видимому или невидимому (гасимому другими подразделениями) успеху. Такую оценку можно сделать,
используя характеристики из предлагаемого далее перечня.
Признаки кризиса:
– недостаточность средств и объемов сбыта;
– старение продукции;
– незаинтересованность заказчика;
– проблемы, связанные с качеством (надежностью);
– постоянные срывы сроков поставки;
– явная зависимость от заказчиков (поставщиков);
– долгосрочные контакты по твердым ценам;
– высокий объем займов;
– существенное превышение объемов производства;
– неблагоприятная общественная атмосфера;
– высокая степень текучести персонала;
– игнорирование управлением коммерческой реальности;
– жесткая организация;
– непреклонное руководство;
– отсутствие общения между ответственными работниками и служащими;
– замкнутость ответственных работников.
Признаки успеха:
– хорошее знание конкурентов;
– значительные капитальные вложения в области исследований и разработки новых технологических методов;

11
– разумное использование маркетинга по отношению к заказчикам;
– корректировка цен с учетом заказчиков;
– мотивированность работы сотрудников;
– открытость для общений с дирекцией и руководящим составом;
– гибкая организация;
– подлинная децентрализация принятия решений;
– сосредоточенность на критических факторах успеха;
– надлежащий контроль управления.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Критическое рассмотрение состояния предприятия с учетом предложенных параметров позволяет оценить его истинное “самочувствие” и определить стратегию его подразделений. В данном случае военный термин “стратегия” применяется не как образный синоним понятия “управление”, а как термин экономический, означающий логическое построение программы мер,
руководствуясь которой, предприятие (фирма) рассчитывает на успешное обеспечение выполнения поставленных целей. При этом объектами стратегии являются продукция, рынок, конкуренция, капитал, технология, штат.
Осуществление стратегий возможно за счет, во-первых, факторов, обеспечивающих качество продукции (эстетики, упаковки, ассортимента, технических характеристик), во-вторых, развития коммерческой сети, сервиса фирмы, в-третьих, рекламы,
личных контактов, контактов с публикой и, конечно, снижения уровня издержек всей деятельности.
Четкая формулировка целей во многом определяет результаты, которых фирма предполагает достичь в пределах приемлемого срока. Очень важно не завысить желаемый результат, чтобы не “сорваться”, и не затянуть сроки, чтобы не обогнали конкуренты, т. е. надо исходить из возможностей.
Рассмотрим примеры возможных целевых установок.
• Текущая цель — “выжить” и обеспечить задел для сохранения устойчивого положения на внутреннем рынке.
• Краткосрочная цель — сделать фирму способной сохранить устойчивое положение на внутреннем рынке и защищаться от ограниченной иностранной конкуренции.

12
• Среднесрочная цель — стать фирмой-лидером, способной добиться ведущего положения среди предприятий-конкурентов на внутреннем рынке и начать конкурировать на внешнем.
• Долгосрочная цель — создать фирму, способную к эффективной внешней конкуренции.
• Перспективная цель — захватить и надежно удерживать определенную долю международных рынков в области своей специализации.
Таковы программные цели предприятия. Они достигаются решением внутренних целей, которые формулируются хорошо известными и в дорыночной жизни экономическими категориями, но учитывают рыночные механизмы.
ИЕРАРХИЯ ВНУТРЕННИХ ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ
1. Стратегические цели:
– увеличение нормы прибыли;
– рост объема продаж;
– расширение рыночной торговли (например, в России и странах Азии).
2. Производственно-сбытовые цели:
– производительность труда;
– качество продуктов и услуг;
– диверсификация производства (например, увеличение доли новых продуктов и услуг).
3. Поддерживающие целевые установки:
– стабилизация финансового положения;
– рациональное использование ресурсов;
– увеличение объема товаров и услуг, расширение сбыта,
совершенствование управления.
Любая стратегия обеспечивается бюджетом, который в данном случае должен быть представлен финансовым планом фирмы. Он учитывает, сколько денег потребуется, откуда они поступят, кто будет их расходовать. Конечно, главный вопрос — где взять деньги? Способы их получения подсказывает рыночная экономика за рубежом и первые ее опыты в нашей стране. Создавайте малые предприятия с быстрой оборачиваемостью средств. Можно продать акции под осуществление программы, арендовать оборудование,
что позволит снизить единовременные затраты. Существует и бо-

13
лее действенная форма добывания денег: поддерживать дефицит товара и на этом иметь высокие доходы. Но эффективнее и гуманнее — увеличивать объем сервиса и улучшать его качество, повышать объем выпускаемой продукции, “продавать” кадры предприятиям под договорные работы и еще — экономить издержки.
ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОГРАММЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Определение правильной стратегии фирмы в условиях рынка представляет собой процесс принятия решений, включающий такие этапы: выбор сферы деятельности предприятия; определение портфеля изделий (рынков) и программ действий на целевых рынках; установление порядка реализации названных программ.
Выбор сферы деятельности. Руководству фирмы необходимо ответить на вопрос: “В какой области мы хотим действовать?” Ответ должен касаться как ассортиментно-отраслевого аспекта (“В какой отрасли мы хотели бы действовать ?”), так и функционального (“Хотим ли мы производить продукцию,
предоставлять услуги, быть торговым посредником и т. п.?”).
Выбор делается на основе оценки фактической и потенциальной деятельности предприятия, фактической и потенциальной привлекательности данной сферы, возможностей достижения успеха в ней.
Привлекательность сферы деятельности связана прежде всего с динамикой спроса и сбыта (в зависимости от того, является ли отрасль развивающейся, зрелой или угасающей), рентабельностью и уровнем конкуренции. Шансы предприятия на успех зависят от возможности сравняться с конкурентами или превзойти их по финансовому, кадровому, производственному и инновационному потенциалам. Сфера деятельности предприятия может распространяться на одну или несколько отраслей (подотраслей),
фаз производства и сбыта. При этом имеется в виду, что узкая специализация дает преимущества в масштабе производства и при обучении кадров, деятельность в нескольких смежных отраслях обеспечивает эффект синергии, а в нескольких независимых сферах — позволяет снизить уровень риска.
Выбор портфеля изделий (рынков). Установление сферы деятельности определяет профиль и перспективы технологичес-

14
кого развития предприятия, ориентирует инвестиционные программы, конкретизирует требования к уровню и структуре квалификации управленческого и другого персонала. Предприятие должно определить свои целевые рынки, т. е. установить перечень конкретных изделий (услуг) и круг потребителей (по возможности единый). Таким образом, выбор целевых рынков представляет собой выбор портфеля изделий (рынков).
Необходимо проанализировать каждый целевой рынок с точки зрения его привлекательности и потенциала конкурентоспособности предприятия. Последний определяет возможность достижения перевеса над конкурентами по ценам (затратам), характеристикам изделия, месту, времени и т. д. Принципы оценки целевых рынков сходны с оценкой сфер деятельности предприятия, однако изделия
(рынки) исследуются более детально.
При выборе портфеля изделий (рынков) используются методы так называемого портфельного анализа. Так, американская фирма “Бостон консалтинг груп” применяет такую схему
(рис. 1).
Предприятия, действующие на малопривлекательном рынке и обладающие низким потенциалом конкурентоспособности, занимают позицию “собаки” и должны как можно скорее изменить ее.
Невысокая привлекательность рынка при сильном положении на нем предприятия позволяет говорить о позиции “дойной коровы”. В недалеком будущем это будет основным источником прибыли фирмы.
Высокая привлекательность рынка и большой потенциал конкурентоспособности дают предприятию возможность занять
Рис. 1. Схема оценки изделий (рынков)

15
позицию “звезды”. “Звезды” в портфеле предприятия должны постепенно превращаться в “дойных коров”.
“?” (“знак вопроса”) означает низкую конкурентоспособность на привлекательном рынке. Предприятию следует подумать о том, как повысить потенциал конкурентоспособности и превратить “знак вопроса” в “звезду”.
Значение имеет не только оценка отдельных изделий (рынков), но и их сочетание. Преобладание в портфеле фирмы “дойных коров” обеспечивает кратковременный успех. “Звезды” требуют высоких капиталовложений, которые могут оказаться фирме не по карману. Составляя портфель изделий (рынков), необходимо стремиться к достижению эффекта синергии и контролировать уровень риска, хотя, как правило, данные факторы действуют прямо пропорционально друг другу (чем выше риск,
тем больше эффект синергии, и наоборот).
Выбор программы действий определяется характером поведения партнеров по экономической игре на данном рынке.
Администрация предприятия должна думать, как победить в конкурентной борьбе. Обычно это обеспечивается путем установления более низких цен и (или) использования характеристик товара, отличающих его от продукции конкурирующей фирмы.
Основным фактором перевеса по затратам является высокая производительность. Ее возможные источники — высокий технико-технологический уровень, более сильная мотивация персонала, использование преимуществ, обусловленных масштабом и сферой деятельности фирмы (специализация, эффект синергии и др.).
Источники достижения перевеса на рынке за счет дифференцирующих параметров продукции — поставка изделия с более благоприятными характеристиками (преимущество изделия), опережение конкурентов по времени (преимущество времени), продажа в более удобном для клиента месте (преимущество места), предоставление продукции с более высокой потребительской стоимостью или более высокой престижностью
(преимущество стоимости), льготные условия торговой сделки.
Перечисленные преимущества могут быть достигнуты как внутри предприятия, так и вне его (через сеть поставщиков, торговых посредников и др.).

16
Выбор способа реализации программы предполагает выделение двух аспектов: организационного и финансового. С организационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, достаточную гибкость (отход от жестких управленческих структур,
поддержку инициативы снизу). При проектировании внутренней финансовой структуры предприятия необходимо определить степень ответственности организационных звеньев за затраты и финансовые результаты (выделить центры затрат,
прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между подразделениями (внутренние цены).
Итак, подведем итог. Менеджмент состоит из формирования
“философии” деятельности фирмы, выяснения целей фирмы и создания аппарата управления. А менеджмент в действии — это секрет и талант бизнеса, в большей мере зависящий от личности исполнителя.
ДИРЕКТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР
Слово “менеджер” — новое в нашем экономическом и бытовом лексиконе. Кто он? Руководитель. Например, директор.
Вместе с тем слово “директор” мы не заменяем словом “менеджер”. Мы привыкли к тому, что на государственном предприятии директор назначается. Это единица номенклатурная, независимо от того, есть у него умение управлять или нет. Ведь было же так, что несправившегося директора перемещали в директорское кресло другого предприятия. Поэтому слово “менеджер” мы совершенно справедливо относим к тем, кто может взяться за управление с полной ответственностью, кто владеет знаниями и обладает способностями в этом деле. Разумеется, в среде прежней номенклатуры были люди, достойные своих кабинетов. Учитывая то, что они имеют большой опыт работы, их не стоит отвергать. Надо помочь директорам стать менеджерами своих предприятий.
Конечно, такой проблемы нет во вновь рождающихся экономических структурах, таких как биржи, аукционы, коммерческие банки, малые предприятия. А вот для государственных предприятий проблема превращения директорского менталитета в менеджерский стоит остро.

17
Во всем мире менеджеры делятся на четыре группы. Первая — короли бизнеса. Их единицы, они хорошо известны в деловых кругах. Вторая — гроссмейстеры бизнеса. Их побольше,
это тоже известные в своем кругу управленцы. Далее идут мастера бизнеса — основная масса бизнесменов. Есть и любители бизнеса, которые то вступают в него, вдохновляясь идеей, то уходят на время или навсегда. В какую из этих групп Вы войдете, зависит от Ваших способностей.
Прежде всего необходимо определить “философию” своего менеджмента, которая подскажет стиль управления. “Философия” менеджера — это его мировоззрение. Рассмотрим для примера формулировку “хозяин всегда прав”. С одной стороны, в этом выражении есть логика: хозяин рискует, принимая решение, а потому оно продумано, обосновано. Но, с другой стороны,
если такая концепция принимается за аксиому, это означает,
что хозяин большое внимание уделяет обеспечению непротивления его позиции. А это чревато неточностями в оценке истинного положения дел. Принцип “ущерб фирмы — Ваш ущерб” предполагает, что большое внимание уделяется системе наказаний.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15