lekts_6-9 МП. Тема лекції Кадрова політика організації
 Скачать 162.5 Kb.
| Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |
| Тема лекції 6. Кадрова політика організації
Політика організації — система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по який діють люди, що входять у цю систему. Термін “кадрова політика” має широке і вузьке тлумачення: у широкому розумінні це - система принципів і норм, що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми; у вузькому розумінні це - набір конкретних правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаєминах людей і організації: наприклад, слова “кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою”, можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання. Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) — специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації.
При розробці персонал - стратегії, насамперед, необхідно виходити з місії, що здійснює організація. Місія визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що робить її унікальною. Також необхідно провести діагностику стану справ в організації, що є одним із найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, які відповідають попередньо наміченій місії організації, визначити дійсне положення справ в організації. Предметом аналізу зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально - політичні і техніко-економічні тенденції. Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, що можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації Стратегія диверсифіковангого росту характерна для організацій, що розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало засобів для їхнього здійснення), або підприємства, що можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки з високою часткою фінансових ризиків. Для реалізації цієї стратегії організації потрібен персонал, що має такі характеристики - новатори, що володіють гнучким мисленням, що бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, що вміють працювати в групах. Винагорода здійснюється достатньо точно у вигляді притягнення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує великий ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такої їхньої участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів. У рамках стратегії концентрованого зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в перебуванні балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість спеціалістів також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, співробітники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко придбавати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних задач. Набір спеціалістів здійснюється з числа найбільш здатних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість фахового пересування спеціалістів. Організації, що застосовують стратегію обмеженного зростання, перебувають у стадії зрілості і розраховують одержувати постійний прибуток за допомогою виробу, що добре себе зарекомендував, засвоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основна задача організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати. Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена організація в даний момент (вузькоспрямований добір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, уже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, те можливо застосування різноманітних форм притягнення працівників до вирішення проблеми, що виникла. Стратегії цілеспрямованого скорочення вибирають організації, у яких усе або основні напрями діяльності знаходяться в спаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації велике значення одержують соціальні міри захисту співробітників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних засобів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування робітників, що визволяються, на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення). Участь персоналу в розробці і реалізації рішень не передбачається. У умовах , що створилися , організація не робить набору спеціалістів. Винагорода працюючих здійснюється винятково відповідно до посадових окладів, ніяких інших форм стимулювання не застосовується. Оцінка спеціалістів заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільше кваліфіковані спеціалісти для підтримки випуску продукції , що залишається. Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання щодо працевлаштування, спеціалістів, що вивільняються. Для значної частини працівників відхід із фірми пов'язаний із необхідністю зміни фаху. Стратегія зміни курсу (переорієнтації) застосовується в організаціях, що ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління і відношень в організації. Участь кожного співробітника в пошуці нових рішень стає важливою. Набір в організацію не припиняється, як це характерно для стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставленими цілями) робочі місця. Водночас організація переважно шукає нових працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їхній потенціал. Практика внутрішнього набору, у достатньому ступені формалізована, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити.
Маркетинг персоналу - вид управлінської діяльності, спрямованої на визначення і покриття потреби в персоналі. Задача маркетингу персоналу (або «персонал-маркетингу») - володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в персоналі і реалізації тим самим цілей організації.
Під внутрішніми факторами розуміються такі, що у значній мірі піддаються керуючому впливу з боку організації. Основні внутрішні фактори подані в таблиці 6. Таблиця 6. Внутрішні чинники, що визначають напрямки маркетингу персоналу
ТЕМА 7. Організація набору та відбору кадрів
Всі джерела набору персоналу можна розділити на дві групи: внутрішні (з працівників самої організації) і зовнішні (з людей які ніяким чином не пов’язані з організацією). В таблиці 11 наведена порівняльна характеристика цих джерел. До основних джерел пошуку персоналу належать: школи, коледжі, інститути, університети, комерційні школи іі їх викладачі; клієнти і постачальники; державні і комерційні агенції по працевлаштуванню; бувші співробітники, випадкові претенденти. Таблиця 11. Джерела набору персоналу в організацію
2. Методи забезпечення підприємств і організацій персоналом Пошук персоналу можна вести власними силами, а можна залучати до цієї справи професіоналів. Найбільш популярними методами пошуку персоналу власними силами є: пошук через засоби масової інформації; пряма реклама в пресі; непряма реклама в пресі; радіо; телебачення; Інтернет; неформальні канали; співробітництво з освітніми закладами; звернення до професійних клубів і асоціацій; пошук внутрі власної фірми; роздача запрошень на вулиці, через поштові скриньки; переманювання співробітників у конкурентів і інших організаціях В тому випадку, якщо в організації прийнято залучати до підбору персоналу професіоналів, можна запропонувати такі методи: послуги державних служб зайнятості і бірж праці, приватних агенцій про працевлаштуванню (різних видів кадрових агенцій). 3. Служби зайнятості і особливості їх функціонування Створюються консультативні комітети на національному, регіональному і місцевому рівнях, які приймають участь в роботі служб зайнятості. Основні функції служб зайнятості:
Національні служби зайнятості виникли в 20-х роках в межах відповідних міністерств, що покликані займатись питаннями трудового законодавства, інспекцією праці, регулюванням трудових конфліктів і т.ін. Працівники служб зайнятості є державними службовцями і фінансується служба з державного бюджету. Структура місцевих бюро по зайнятості як правило має два підрозділи: один займається прийомом осіб, що шукають роботу, безробітних і тих що бажають змінити роботу, другий працює з підприємствами. Відповідно до цього ведуться дві картотеки: замовлення на працевлаштування і пропозиції робочих місць. Кадрові агенції за їх основною спеціалізацією можна розділити на рекрутингові (мисливці за головами), агенції по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс – персоналу, фірми, що працевлаштовують за робочими спеціальностями і міжнародні агенції Такий розподіл є досить умовним, тому що практично не існує агенцій які б займались тільки означеним видом персоналу, тому такий розподіл пов’язаний з тим, чому в найбільшій мірі віддають перевагу. Рекрутингові агенції (нендхантери, ейчари) Агенції по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс-персоналу. Агенції по підбору персоналу на робочі спеціальності Міжнародні кадрові агенції ТЕМА 8. Оцінювання та атестація персоналу
Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристики персоналу вимогам посади або робочого місця. Фактично, це регулярна характеристика керівниками своїх підлеглих з точки зору як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому їх досягнуто, якім чином їх можна покращити. На сьогоднішній день, система оцінка персоналу організації в найбільш повному вигляді охоплює три сфери його діяльності:
Оцінка кандидатів на вакантну посаду здійснюється в процесі підбора персоналу в організацію, і її метою є визначення відповідності кандидата вимогам посади або робочого місця. Поточна і періодична оцінка співробітників, як правило, здійснюється по двох напрямах : оцінка результатів роботи і факторів , які визначають ступінь досягнення цих результатів (повсякденна оцінка професійної діяльності) і аналіз динаміки результативності праці за певний проміжок часу (періодична оцінка виконання обов’язків). Перспективна оцінка, це оцінка потенціалу співробітника, результати якої регламентують рішення про розміщення, ротацію, просунення і підготовку працівників з метою формування і розвитку їх трудового потенціалу. Вона ґрунтується на оцінці якостей, здібностей, мотивації і особистих якостей співробітників. Порівняльна характеристика методів оцінки персоналу
Всі показники оцінки можна умовно розподілити на три групи:
При оцінці результативності праці використовують так звані “жорсткі” і “м’які” показники. Вони досить легко вимірюються і охоплюються інформаційною структурою організації (прибуток, ріст прибутку, рентабельність, використання планових завдань, динаміка обсягу виробництва, витрати на персонал і таке інше) Показники професійної поведінки умовно поділяються на фактори досягнення результатів праці і показники безпосередньої професійної поведінки. Під факторами досягнення результатів праці розуміють головним чином здібності і бажання до виконання загальних функцій управління. Показники безпосередньої професійної підготовки охоплюють такі сторони діяльності, як співробітництво і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих або інших завдань і таке інше. Третя група показників оцінки особистих якостей, це найбільш складна для вибору, формування і обліку група показників. Це зумовлено в першу чергу широким спектором особистих якостей, по-друге, складністю їх визначення, а по-третє, необхідністю дотримання етичних норм і обережності при їх оцінці. Одним з найважливіших питань при проведенні ділової оцінки персоналу є вибір способів за допомогою яких можна оцінити ті чи інші показники. Залежно від цих способів виділяють дві групи методів оцінки:
Існує декілька методів за допомогою яких визначаються особливості встановлення конкретних значень показників:
Атестація персоналу — кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам діяльності яку вони виконують. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. Атестація може мати явні та латентні функції. Явними є встановлення факту відповідності тієї чи іншої людини певній соціальної ролі – інженера, керівника, тощо. Причому воно повинно носити офіційний характер і бути зафіксованим в документі, який адресований більш широкому колу осіб. Латентних функцій може бути досить багато. Найбільш розповсюджені наступні: надання більшої ваги прийнятим раніше кадровим рішенням, поглиблення знайомства з підлеглими, їх можливостями та здібностями, розвалення кругової поруки та взаємної невимогливості підлеглих, основу для того, щоб примусити конкретного працівника залишити фірму, перекладання відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію, мотивація та стимулювання праці, планування кар’єри співробітників, тощо. 3. Процес атестації Атестація проводиться в декілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків атестації, аналіз результатів атестації, підведення узагальнюючих підсумків атестації, проведення співбесід за результатами атестації, організація збереження даних атестації. Підготовка, яка здійснюється кадровою службою, включає:
Проведення атестації:
Підведення підсумків атестації:
Аналіз результатів атестації включає: 1. Оцінка праці: виявлення працівників, що не задовольняють стандартам праці; виявлення працівників, що задовольняють стандартам праці; виявлення працівників, які істотно перевищують стандарти праці. 2. Оцінка персоналу: діагностика рівня розвитку професійно важливих якостей; порівняння індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (за рівнями і специфікою посад); виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів; оцінка перспектив ефективної діяльності; оцінка росту. Зведення й обробка даних, як правило, проводиться по закінченні атестації. Для підведення узагальнюючих підсумків: складаються порівняльні таблиці ефективності працівників; виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників із неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей); виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного росту); готуються рекомендації з використання даних атестації. Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з тим хто атестується, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Організація збереження даних. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно вірно організувати збереження інформації з результатів атестації. Варто розробити особливу форму введення і збереження інформації (по персоналіям, відділам, рівням ієрархії, напрямкам діяльності підрозділів). ТЕМА 9. Управління процесом розвитку та рухом та звільненням персоналу 1. Розвиток персоналу як обов'язкова умова успішного функціонування сучасної організації Розвиток персоналу (РП) - комплекс дій, що включає в себе особистісний, соціальний та професійний розвиток людей, які працюють в організації за рахунок їх навчання, перепідготовки і підвищення кваліфікації, а також планування та управління кар'єрою персоналу організації. Мета розвитку персоналу - забезпечення організації добре підготовленими працівниками відповідно до її цілей і стратегії розвитку. Можна виділити три основні аспекти розвитку персоналу сучасної організації: 1) управлінський або професійний (фаховий) - придбання працівниками знань і навичок, необхідних для успішного функціонування виробництва і процвітання організації; 2) особистісний - самоствердження і самореалізація працівників у результаті кар'єрного просування; 3) соціальний - соціалізація особистості і розширення її внеску в розвиток організації і суспільства. 2. Складові елементи професійного розвитку персоналу організації Фаховий, або професійний розвиток персоналу це процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняття нових посад, вирішення нових задач. Організації створюють спеціальні методи і системи управління фаховим розвитком - управління фаховою овітою, професійне навчання, підготовка резерву керівників, розвиток кар'єри. Найважливішим засобом фахового розвитку персоналу є професійне навчання персоналу - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації. Формально професійний розвиток ширше, ніж навчання і часто включаєте себе останнє, проте в реальному житті розходження між ними може бути чисто умовним і не настільки важливим, оскільки і фахове навчання і розвиток служать одній цілі - підготовка персоналу організації до успішного виконання завдань які стоять перед ним. Професійне навчання персоналу забезпечує відповідність фахових знань і умінь працівника сучасному рівню виробництва і управління. Навчання робітників та службовців включає чотири основні блоки. 1. Професійна освіта (підготовка). Існує початкова, середня і вища професійна підготовка робітників і спеціалістів з одержанням документу про навчання (диплом, посвідчення). Термін навчання від 1 до 6 років. 2.Підвищення кваліфікації. Здійснюється на фахових курсах, у школах менеджерів, на факультетах підвищення кваліфікації і в інститутах бізнесу. Термін навчання від 1 дня до 1 року. 3. Перепідготовка кадрів. Здійснюється в навчальних закладах, коли робітники опановують другу професією, а службовці другий фах. Термін навчання від 2 міс. до 2 років. 4. Післявузівська додаткова освіта. Здійснюється для одержання вищої фахової або наукової кваліфікації в аспірантурі або докторантурі Термін навчання 2-3 р. Основними методами навчання на робочому місці є: інструктаж, ротація, учнівство і наставнічество. Інструктаж - роз'яснення і демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і може проводитися як співробітником, що давно виконує дані функції, так і спеціально підготовленим інструктором. Інструктаж є, як правило, нетривалим, орієнтованим, на освоєння конкретних операцій або процедур, що входять у коло фахових обов'язків тієї особи, що навчається. Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок. Ротація - метод самостійного навчання, при якому співробітник тимчасово переміщується на іншу посаду з метою придбання нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, що потребують від робітників полівалентної кваліфікації, тобто володіння декількома професіями. Крім чисто навчального ефекту ротація має позитивний вплив на мотивацію співробітника, допомагає переборювати стрес, що викликається одноманітними виробничими функціями. Такий метод дозволяє забезпечити повну взаемозамінність робітників цеху й уникнути кризових ситуацій у випадку хвороб, звільнень, раптового збільшення обсягу робіт. Учнівство і наставництво (коачінг) є традиційними методами фахового навчання на робочому місці відрізняється своєю практичною спрямованістю, безпосереднім зв'язком із виробничими функціями співробітника, надає, як правило, значні можливості для повторення і закріплення знову вивченого. Лекція є традиційним і одним із самих древніх методів фахового навчання. У ході лекції (яка сьогодні може з успіхом бути записана на відео і показана іншим групам слухачів), що представляє собою монолог інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. Розгляд практичних ситуацій (КЕЙСІВ) дозволяє у певній мірі перебороти цю помилку. Даний метод навчання припускає аналіз і групове обговорення конкретних ситуацій. які можуть бути подані у вигляді опису, відеофільму і т.ін. У основі розгляду практичних ситуацій лежить дискусія, групове обговорення, у якому слухачі відіграють активну роль, а інструктор спрямовує і контролює їхню роботу. Використання даного методу дозволяє учасникам програми навчання познайомитися з досвідом інших організацій (зміст конкретної ситуації), а також розвити навички прийняття рішень, розробки стратегії і т.ін. Ділові ігри - метод навчання, найбільш близький до реальної фахової діяльності тих, що навчаються. Перевага ділових ігор полягає в тому, що виступаючи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів призведуть їхні рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), так і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Самостійне навчання є найбільш простим видом навчання. Для нього не потрібен ні інструктор, ні спеціальне помешкання. Організації можуть отримати значну користь із самонавчання за умови розробки і надання співробітникам ефективних допоміжних засобів – аудіо- і відео- касет, підручників, задачників, програм що навчають.
Звільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів спрямованих на дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників. Існує наступний вид класифікації видів звільнення за критерієм добровільності залишення працівників організації:
Розглянемо можливі форми і методи роботи служб управління персоналом по кожному з перерахованих вище видів звільнення. Відносно спокійним з точки зору організації є звільнення працівника за власним бажанням. У цьому випадку службою управління персоналом може бути запропоновано один інструмент, який дозволить співробітнику і організації більш зважено оцінити цю подію. Таким інструментом може бути – заключна співбесіда (інтерв'ю). Під час його проведення бажано з'ясувати причини звільненні, що дасть можливість оцінити різні аспекти виробничої діяльності, а також спеціальні сторони трудового процесу (вимоги до робочого місця, до умов праці і т.ін.). Крім того, під час такого інтерв'ю співробітник зможе отримати додаткову інформацію щодо своїх прав та обов'язків під час звільнення, вирішити питання щодо матеріальної відповідальності. Таким чином головними цілями такого інтерв'ю є:
Для проведення заключного інтерв'ю можна використовувати різні форми його проведення та структуризації. Небажано, залучати як інтерв'юера безпосереднього керівника або співробітника підрозділу в якому працює особа, що звільняється, бажано щоб його проводила незалежна особа, а саме працівник кадрової служби. Можна використовувати при цьому як усну так і письмову форму. Звільнення за ініціативою організації – є неординарною подією в житті персоналу організації і як правило є досить складним і з професійної і з соціальної і з особистістно-психологічної точки зору. Тому, можна використовувати розроблену у свій час американську комплексну програму заходів, які проводяться під час звільнення співробітників, яка останнім часом одержала розвиток і в європейських країнах. Цю програму можна розглядати як спробу надати допомогу працівникам у подоланні тих проблем з якими вони можуть зустрітися у майбутньому. У загальному вигляді ця програма включає в себе три етапи:
Третій вид звільнення – вихід на пенсію. У цьому випадків звільнення працівників пов'язано з деякими особливостями, які відрізняють його від інших виді звільнення.  перейти в каталог файлов | Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |