Главная страница
qrcode

СКРАМ. Scrum скрам революционныйметодуправленияпроектами управлениевебпроектами прокрастинация


Скачать 32.37 Kb.
НазваниеScrum скрам революционныйметодуправленияпроектами управлениевебпроектами прокрастинация
АнкорСКРАМ.docx
Дата09.06.2019
Размер32.37 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаСКРАМ.docx
ТипРешение
#53186
Каталог

#Scrum #скрам #революционныйметодуправленияпроектами #управлениевебпроектами #прокрастинация

SCRUM- с англ. Схватка

Методика Scrum – решение, найденное Джеффом Сазерлендом, чтобы преодолеть классические недостатки управления проектами: отсутствие слаженной работы внутри команды, невыполнение намеченных планов, дублирование задач внутри подразделений и т.д.

В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором выбрасываются на ветер огромные средства и который, зачастую, так ни к чему и не приводит, Scrum позволяет выполнить обязательства меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством.

Краткое описание механизма
ВЫБЕРИТЕ ВЛАДЕЛЬЦА ПРОДУКТА. Это человек, обладающий видением того, что вы собираетесь делать, производить, достигать. Он принимает во внимание риски и выгоды, что нужно выполнить, что может быть сделано и что вас воодушевит. Владелец продукта превращает идею проекта в бэклог. Должен уметь осмыслять продукт, рынок и клиента. Владелец продукта решает Что должно быть сделано и Почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать – КОМАНДА РЕШАЕТ САМА. Владелец продукта – профессионал с огромным опытом, может принимать окончательные решения. Всегда доступен для команды и готов отвечать на вопросы. Ответственен за получение ценности.
Составьте список. Проверьте его дважды.
Составьте список всех заданий, которые в принципе можно было бы сделать в рамках проекта. Затем расставьте акценты. Поставьте вверху списка задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.
Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. Вы должны видеть всю стратегическую картину, однако действовать тактически и быстро. Проникните внутрь цикла принятия решений вашим конкурентом.
Получайте деньги ни за что и вносите изменения бесплатно. Создавайте новое только в том случае, если оно имеет ценность. Будьте готовы поменять его на то, что требует такого же усилия. То, что казалось лучшим в самом начале, никогда не бывает тем, что вам нужно на самом деле.
ВЫБЕРИТЕ КОМАНДУ. Кто те люди, которым предстоит выполнить работу? Специалисты, входящие в группу, должны обладать всеми навыками и знаниями, необходимыми, чтобы воплотить идею владельца продукта в жизнь. Команда должна быть небольшой от 3-х до 9-ти человек – это золотой стандарт Scrum. Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Семь участников плюс-минус два. Довольствуйтесь малым.
Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы - системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.
Многофункциональность. Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача.
Автономность. Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению – уважайте высочайших профессионалов. Суть в способности работать НЕ по стандартным схемам в любой ситуации. Лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами.
Преодолевать границы возможностей. Великие команды стремятся к цели, которая намного больше, чем устремления отдельной личности.
Нажимать на правильные рычаги. Меняйте производительность команды. Это даст гораздо больший эффект – больший на несколько порядков, - чем продуктивность отдельных сотрудников.
ВЫБЕРИТЕ Scrum-МАСТЕРА. Это человек, который отвечает за Scrum-процессы, обучает им команду и помогает устранять мешающие ей препятствия.
Многозадачность отупляет. Если делать одновременно несколько дел, получится и медленно, и плохо. Если вы работаете над какой-то сложной задачей – вам приходится держать в уме чрезвычайно сложный объект. Нужно учитывать десятки обстоятельств: помнить, что вы уже сделали; понимать, куда вам двигаться дальше; учитывать все трудности, с которыми вы можете столкнуться. Что происходит, если вас прерывают или вам приходится быстро переключаться на выполнение другой задачи, пусть даже на минуту? Ваше тщательно построенное здание рушится. Теперь потребуется, может даже часы работы, чтобы вернуть себя в прежнее состояние сосредоточенности. Поэтому минимизируйте потери, старайтесь выполнять только за один раз задачу, требующую концентрации. Выделите для неё временные промежутки, когда вы сможете отключить телефон или повесить табличку «Не беспокоить».
Сделанное наполовину – не сделано. Основная мысль заключается в том, что слишком расточительно держать валяющиеся повсюду кучи всякой недоделанной всячины, которая только занимает место, не используется для создания нового продукта и не имеет никакой ценности. Сделать наполовину – не сделать ничего! Это потраченные усилия без положительной отдачи.
СОЗДАЙТЕ БЭКЛОГ продукта (бэклог – список требований к функциональности продукта). Это список абсолютно всех требований, предъявляемых к продукту и расставленных по их приоритету. Бэклог существует и развивается на протяжении всей жизни продукта, чьим ориентиром он является. Бэклог продукта – единственная и однозначная концепция «всего, что команда в принципе может сделать, в порядке приоритетности». Существует только один бэклог продукта. Это означает, что владелец продукта должен принимать решения о приоритетности на основе всего спектра задач. Владелец продукта должен беседовать со всеми заинтересованными лицами и командой, чтобы гарантировать всю полноту обратной связи и отображать в бэклоге все требования и пожелания потребителя.
Делайте всё правильно с первого раза. Совершив ошибку, исправляйте её сразу. Отложите все дела и займитесь ею. Устранение дефекта спустя некоторое время займёт в двадцать раз больше сил и часов, чем немедленное исправление ошибки.
Если слишком усердно трудиться, работы становится больше. Если работать сверхурочно - это не значит, что успеешь больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, которая в свою очередь приводит к браку в работе, и его приходится сразу устранять. Чем трудиться допоздна и ещё по выходным, лучше работать в будни в постоянном ритме. И не забывать об отпуске.
Не будьте неразумны. Амбициозные цели – лишь мотиваторы, которыми пользуются ваши руководители. Недостижимые цели только вызывают депрессию.
Без героизма. Если для выполнения работы вам нужен герой – у вас проблема. Героическое усилие следует рассматривать как признак ошибки при планировании.
Довольно с нас глупых концепций. Любая политика, кажущаяся смехотворной, с большой вероятностью таковой и является. Глупые формуляры, глупые утверждения, глупые совещания, глупые стандарты – все они просто глупы.
Никаких засранцев. Не будьте им сами и не позволяйте другим. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, унижающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в вашем коллективе.
Попасть в поток. Выбирайте самый лёгкий, самый простой путь к выполнению всех задач. Scrum поможет вам попасть в такой поток.
УТОЧНИТЕ И ОЦЕНИТЕ БЭКЛОГ ПРОДУКТА. Крайне важно, чтобы участники группы, которые будут выполнять задания из бэклога, оценили, сколько усилий это потребует. Команда должна взглянуть на каждую задачу и определить, выполнима ли она в принципе. Достаточно ли информации, чтобы выполнить задачу? Достаточно ли она обозрима, чтобы её можно было оценить? Есть ли общее понимание каким стандартам и критериям она должна соответствовать, чтобы быть выполненной? Создаётся ли при этом действительная ценность? Каждая задача должна быть видна, продемонстрирована заказчику и, возможно, запущена в использование. Не оценивайте задания бэклога в часах, поскольку люди плохо с этим справляются. Оценивайте в относительных размерах: «малый», «средний», «большой». Лучше использовать последовательность Фибоначчи и присваивать каждой задаче количество баллов: 1,2,3, 5, 8,13,21.
Карта - ещё не живая местность. Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен.
Планируйте только то, что нужно. Не пытайтесь предусмотреть всё на многие годы вперёд. Планируйте ровно столько, сколько нужно, чтобы ваши команды были всегда заняты.
Не оценивайте в абсолютном выражении, например, в часах. Уже не раз доказано, что люди не умеют этого делать. Оценивайте, например, по размеру футболок: S, M, L, XL, XXL, либо используйте последовательность Фибоначчи.
Используйте анонимный метод, чтобы не подвергнуться влиянию чужого мнения, избегайте эффекта ореола, эффекта стадности и группового мышления.
Используйте покер планирования, чтобы быстро оценит ь работу, которую нужно сделать.
Работа – это сценарии. Сначала подумайте о человеке, который получит пользу от той вещи, которую вы делаете; потом подумайте о том, что это такое, и, наконец, зачем им это нужно. Люди мыслят сюжетами и фактами, так дайте им их сценарий. Как X, я хочу Y, для того, чтобы Z.
Узнайте свою динамику. Каждая команда должна точно знать, сколько она выполнит работы за один спринт. Она должна знать, насколько может повысить динамику производительности, работая разумнее и устраняя всё, что стоит у неё на пути и тормозит её работу.
Динамика х Время = Результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише.
Ставьте перед собой стратегические цели. С методикой Scrum просто удвоить производительность и в два раза приблизить время сдачи проекта.
ПЛАНИРОВАНИЕ СПРИНТА. Это первое Scrum-собрание. Команда, владелец продукта, Scrum-мастер планируют спринт. Спринты всегда имеют фиксированную продолжительность, которая должна быть меньше месяца. Как правило, выбирают спринты длиной в одну-две недели. Команда смотрит в верхнюю часть бэклога и прогнозирует количество заданий, которое возможно выполнить за этот спринт. Если команда уже прошла пару спринтов, ей следует учитывать то число баллов, которое было в прошлом спринте. Количество баллов мы называем динамикой производительности. Scrum-мастер и команда должны в каждом спринте наращивать динамику производительности.
Планирование спринта – это ещё одна возможность для владельца продукта и команды удостовериться, что все точно понимают, как реализация заданий служит воплощению замысла. На этой встрече все должны договориться о цели спринта и определить, что должны выполнить за спринт.

Основное правило Scrum – если команда договорилась об определённом количестве заданий, которые нужно выполнить за один спринт, то добавлять новые уже нельзя. Команда должна быть в состоянии работать автономно на протяжении всего спринта и завершить то, что пообещала заказчику сделать.
    РАБОТА ДОЛЖНА БЫТЬ ВИДИМОЙ. Прозрачность всех действий и процессов обеспечивает скорейшее достижение цели. Наиболее распространённый способ добиться этого – завести Scrum-доску с колонками: «Нужно сделать или бэклог», «В работе», «Сделано». Стикеры – это задачи, которые нужно реализовать. По мере того, как они выполняются, команда перемещает стикеры из одной колонки в другую.
    Ещё один способ сделать работу видимой – создать ДИАГРАММУ СГОРАНИЯ ЗАДАЧ. На одной оси – количество баллов, которое команда взяла в одном спринте, на другой количество дней. Каждый день Scrum-мастер подсчитывает количество баллов за выполненные задачи и отражает это на графике. В идеале к концу спринта должен быть резкий спад до нуля.
    Это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье можно найти в пути, а не в его завершении. Мы обычно награждаем только за результаты, но что больше всего следует укреплять в людях – их стремление к величию.
    Счастье – хит сезона. Счастье помогает вам принимать лучшие решения. Когда вы счастливы, вы становитесь созидателями, не бегаете из компании в компанию и наверняка сделаете намного больше того, чем сами рассчитывали.
    Измерить счастье. Просто быть счастливым недостаточно. Нужно измерить чувство счастья и полученный результат сопоставить с результатами вашей деятельности.
    По Бен Шахару люди делятся на 4 типа:

    1-й тип ГЕДОНИСТЫ. Это люди, занимающиеся только тем, от чего они получают максимальное наслаждение. Понятие «завтра» для них не существует: «Беспокоиться о завтра мы будем завтра. Я же буду получать удовольствие сейчас». Такой подход часто случается видеть в стартапах: группа людей в условном гараже делает что-то такое невиданное, потому что это круто и забавно. Они не задумываются над созданием долгоиграющего продукта, рационального и нужного людям. Потом происходит самое обычное. Инвесторы этих ребят начинают беспокоиться, нанимают толпу управляющих, чтобы они пасли наших гениев, в прошлом хакеров. Тут гении обнаруживают, что мир стал полным отстоем. Появились всевозможные правила, проверки и отчёты. «Но если сегодня наступил отстой, - думают они, - то он отстоем останется и навсегда». Так появляется

    2-й тип – НИГИЛИСТЫ, в которых превратились наши гении.

    3-й тип – ЛЮБИТЕЛИ КРЫСИНЫХ БЕГОВ. Это парни, которых обычно зовут, когда надо разрулить ситуацию. Они из тех, кто в надежде на будущие повышения готовы вкалывать по 80 часов в неделю (и заставляет это делать других). Конечно, парни мечтают, что и они когда-нибудь станут счастливыми. Когда они наконец получают повышение и превращаются в руководящих лиц у них появляется новый уровень забот и проблем, требующих ещё больше времени. И они ныряют в работу с прежним рвением. Им по душе крысиные бега.

    4-й тип – это люди того склада, которых Scrum пытается выявить и поддержать. Люди, работающие над тем, что им доставляет удовольствие сегодня, но пристально смотрящие в более прекрасное будущее. Люди, убеждённые, что удовольствие будет вечным. Они редко сгорают на работе и почти никогда не разочаровываются в ней. Им неведомы негативные эмоции, которые испытывает гедонист, вдруг задумавшийся о завтрашнем дне, или нигилист, или любитель крысиных бегов, стремящийся заставить всех ходить строем. Scrum воспитывает в этих людях самостоятельность и живое мировоззрение. Благодаря совместной работе такие команды помогают гедонисту без страха смотреть вперёд, убеждают нигилиста, что возможно будущее без страданий, а застрявшим в бесконечной крысиной гонке управляющим наглядно показывает, что работать можно иначе.
    Становитесь лучше каждый день – и измеряйте улучшения. В конце каждого спринта команда должна выбрать маленькое улучшение или кайдзен, которое сделает их счастливее. Это должно стать самой важной вещью, которой они добьются в следующем спринте.
    Секретность – яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды.
    Работа должна быть прозрачной. Сделайте доску, которая будет показывать, какую работу нужно выполнить, над чем вы сейчас работаете и что уже сделано. Её должны видеть все и все должны обновлять информацию на ней.
    Счастье – это независимость, мастерство и целеустремлённость. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает и служить большой цели.
    Заставьте «пузырь счастья» лопнуть. Не становитесь счастливыми до такой степени, чтобы начать верить в придуманную вами же чепуху. Всегда измеряйте счастье результатами деятельности, и если заметите нестыковки, будьте готовы вмешаться. Удовлетворённость и самонадеянность – враги успеха.
    ЕЖЕДНЕВНЫЙ СТЕНДАП-МИТИНГ или ежедневный Scrum. Это пульс всего процесса Scrum. Каждый день в одно и то же время не более чем на пятнадцать минут команда и Scrum-мастер встречаются и дают ответы на вопросы:

    Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?

    Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?

    Какие препятствия встают на пути достижения цели спринта?
    Вот и всё. Вся встреча. Если на это требуется больше 15минут, значит вы что-то делаете неправильно. Суть таких встреч в том, чтобы вся команда точно знала, какое задание, на каком этапе находится в текущем спринте. Все ли задачи будут выполнены в срок? Есть ли возможность другим членам команды преодолеть препятствия? Никто не распределяет заданий сверху – команда самостоятельна и всё решает сама. Никто не пишет подробных отчётов руководству. Scrum-мастер отвечает за устранение помех, мешающих команде продвигаться вперёд.
    Время конечно. Обращайтесь с ним бережно. Разбейте вашу работу на части, которые могут быть выполнены за равные, короткие, жёсткие промежутки времени, лучше от одной недели до четырёх недель (спринты).
    Все всё знают. Информационная насыщенность ускоряет работу.
    По собранию в день. Что касается командных встреч, одного раза в день будет достаточно. Собирайтесь все вместе ежедневно на 15 минут. Смотрите, что можно предпринять для увеличения скорости и качества, - и делайте это.
    ОБЗОР СПРИНТА. Это открытая встреча, где присутствует владелец продукта, Scrum-мастер, команда, заказчики и заинтересованные лица. Команда демонстрирует, что удалось переместить в корзину «сделано» за время спринта. Это может быть полностью готовый продукт или его отдельная функция.
    Демонстируйте или умрите. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано - что-то, что можно использовать (чтобы летать, ездить, вычислять).
    РЕТРОСПЕКТИВА СПРИНТА. После того, как команда показала, что она сделала за прошедший спринт и что может быть сдано клиенту для получения обратной связи, все садятся за общий стол и обсуждают ряд вопросов. Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? Что можно сделать лучше в следующем спринте? Какое улучшение команда может внедрить в процесс немедленно?
    Чтобы собрание было действенным потребуется создать атмосферу доверия и проявить необходимую эмоциональную зрелость. Главное, о чём нужно помнить – вы никого не обличаете, а рассматриваете рабочий процесс. Почему это случилось? Почему мы это упустили? Что могло бы ускорить ход работ?

    Особенно важно, что люди ощущают себя командой и берут на себя ответственность за все процессы и их результаты. Решения ищут всей командой. Участники группы должны обладать определённой психологической выдержкой, чтобы их обсуждения были направлены на решение злободневной проблемы, а не на поиски виноватых. Абсолютно недопустимо, чтобы даже один член команды вынужден был занимать оборонительную позицию, - все в группе должны слышать и понимать друг друга.
    К концу встречи команда и Scrum-мастер должны договориться о совершенствовании процесса, которое будет введено в действие в следующем спринте. Совершенствование, которое называют кайдзен, должно быть внесено в бэклог для следующего спринта, включая приёмочные тесты. Благодаря Scrum-доске и тестированию команда сможет понять, действительно ли они внедрили совершенствование, и как оно сказалось на динамике производительности.
    перейти в каталог файлов


связь с админом