Методическое наследие. Книга 1. ЧАсть 1. Нарушения голоса. Дислалия..pdf Методическое наследие. Книга 1. Часть 2. Ринолалия. Психологический тренинг
 Скачать 6.47 Mb.
| Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |
| Глава 2 СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД НА ПРЕДПРИЯТИИ Цель данной главы — дать стройную систему внедрения командных способов взаимодействия на предприятии:
Материал данной главы написан в доступной форме с больший количеством примеров из отчетов, сделанных на основе данных исследований различных предприятий. Он будет интересен не только консультантам (тренерам), но и руководителям, так как они самостоятельно смогут провести исследование своего коллектива и решить, насколько они готовы к внедрению командного взаимодействия на своем предприятии. Современное состояние консалтинговых услуг Растущая конкуренция и перенасыщение рынка неизбежно приводят к необходимости динамических изменений и внутри предприятий. Во многом успешность бизнеса зависит от готовности сотрудников принимать эти изменения и участвовать в них. В связи с этим, существенно меняются требования к уровню знаний и навыков сотрудников предприятия. Традиционные методы обучения и развития персонала не всегда отвечают этим требованиям. Если еще недавно основой обучения персонала были тренинги «навыковые», то сегодня не менее важной частью обучения являются мероприятия, посвященные адаптации и нематериальной мотивации персонала. Попытки обучать персонал «традиционными» методами («тренировать, а если нет результата — много тренировать») приводят к феноменальной ситуации: сотрудники с легкостью демонстрируют знания и навыки и совершенно не применяют их на практике. В подобных ситуациях и методы материальной мотивации не будут столь эффективны. Значительная часть сотрудников скорее научится жить за меньшие деньги, чем примет те изменения, которых требует рынок. На сегодняшний день традиционный пакет обучения сотрудников предприятий выглядит следующим образом:
Проведение даже подобного «краткого» пакета мероприятий требует значительных затрат времени и ресурсов. Процесс обучения, так же как и процесс изменений, непрерывен, следовательно, сотрудников начинают обучать за счет их рабочего времени или отдыха. В связи с этим актуальными становятся поиск принципиально новых методов обучения персонала и разработка более эффективных форм тренинга, отражающих основные требования бизнеса к обучающим мероприятиям:
Разработка новых форм и методов обучения персонала заключается в поиске и реализации тех ресурсов, которые ранее использовались недостаточно. Идеально — создание коллектива, готового к самообучению, самоорганизации и самомотивации. Путь к созданию подобного коллектива неизбежно лежит через командообразование по технологии «SNED». К сожалению, наиболее распространенные фирмы командообразования на рынке консалтинговых услуг создают все что угодно, но не команды, нацеленные на результат. Разберем виды тренингов, которые в настоящее время представлены на рынке консалтинговых услуг. Тренинги командообразования, основанные на распределении ролей по Белбину или по Майерс — Бриге. На тренингах происходит диагностика членов группы и распределение ролей для эффективного выполнения поставленных целей и задач. Что дают руководителю подобные тренинги и каковы их последствия? Четкое распределение ролей необходимо членам группы тогда, когда у них присутствует повышенная тревожность, личные интересы преобладают над общими, наблюдается соперничество на уровне личных, а не рабочих приоритетов. Это критерии нахождения группы на первом этапе развития. Если все эти проблемы будут решены с помощью диагностики членов группы и последующего распределения ролей, основанного на их предпочтении по жизни, то в результате мы получим не развитие группового процесса, а его остановку. Группа так и останется на первом этапе своего развития. На некоторое время подобным образом отрегулированные группы улучшат свою работу. Но они будут успешны только в реализации тех целей, под которые были подобраны ролевые предпочтения, и неуспешны в тех случаях, когда от участников группы потребуется гибкость и ролевые предпочтения придется менять. Также возникнут сложности с приходом в группу нового члена, не определенного по роли, или замены члена группы на другого сотрудника. Сужается выбор, на сотрудников навешиваются ярлыки, которые предопределяют их поведение в одном направлении и не подразумевают развития в других. У сотрудников появляются замечательные способы обосновывать свое неэффективное поведение. В итоге группа не меняет своих норм и правил поведения, а искусственно добавляет к ним лишь некоторые навыки при выполнении тех или иных задач. Таким образом, назвать подобные тренинги тренингами командообразования невозможно, поскольку команд как таковых они не образуют, а лишь формируют некоторые дополнительные навыки поведения. Второй тип тренингов командообразования внешне по описанию похож на технологию «SNED», но только внешне. Организаторы подобных тренингов обещают прохождение группой нескольких этапов, в том числе и этапа конфликта, и создание из группы команды под цели и задачи предприятия. На самом деле группа не проходит обещанного этапа конфликта, перерождающего группу в команду. Организаторы подобных тренингов путают конфликты первого и второго этапов. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо или чего-либо, называется общегрупповым конфликтом. Идет подмена понятий, которая приводит не к развитию группы, а к упрочению неэффективных штампов ее поведения. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо, предполагает преобладание личных целей над целями предприятия, так как в основе подобного конфликта лежит тревога членов группы за собственное существование. Объединение способствует снижению этой тревоги, а наличие общего врага отводит групповую агрессию от других ее членов. Сотрудников в этот период не беспокоит, каким образом будут достигаться цели предприятия, их волнует собственное благополучие, связанное с выживанием в неблагоприятных условиях. Общегрупповой конфликт отличается от конфликта против кого-либо тем, что в нем не ищут виноватых. Члены группы начинают соотносить личные цели с общегрупповыми целями, искать общие точки соприкосновения, выяснять отношения; члены группы раскрываются и проговаривают свои позиции по отношению к группе. Если подобным конфликтом управлять профессионально, то группа выходит из него с новыми ресурсами развития и потенциалом к перерождению в команду. Третий тип тренингов, наиболее распространенный на консалтинговом рынке, — это тренинги, которые предполагают объединение участников группы на основе совместного выполнения ряда заданий. Задания могут быть сложными как в физическом плане, например «веревочные тренинги», так и в интеллектуальном плане, например участие в различных моделируемых ситуациях или в ролевых играх. Но во всех этих заданиях присутствует соперничество в различных видах — личностное или между подгруппами, а также отсутствует анализ того, что, собственно, во время всего этого происходило в группе и для чего все это ей необходимо. В результате группа может объединиться, но не вокруг целей предприятия, а вокруг личных предпочтений и интересов, сотрудники часть рабочего времени будут тратить на общение, не связанное с целями и задачами предприятия. Их производительность естественным образом будет падать. Все остальные тренинги и книги по командообразованию на современном консалтинговом рынке представляют собой совокупность вышеперечисленных направлений. Главное их отличие от технологии «SNED» заключается в том, что они формируют все что угодно, но только не команду. Формирование команды по технологии «SNED» подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы команды будет направленность на результат через решение целей и задач той компании, в которой она находится. По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда на предприятии строится под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Но при этом есть главное условие построения подобной команды: руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои цели перед ними. Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем более мудрым можно считать руководителя. Формирование команды необходимо в тех случаях, когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных характеристик:
Если хотя бы несколько из перечисленных характеристик присутствуют на предприятии, руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства. Оптимальный способ достижения эффективного развития предприятия — внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение. Каждый из этапов разрабатывается под цели и задачи, поставленные руководством компании, и корректируется по мере выполнения. Схема программы командообразования по технологии «SNED» представлена в Приложении 4. Наиболее часто встречающиеся запросы на командообразование перечислены ниже.
Цели, задачи и процедура проведения организационной диагностики Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия. Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Уточняются цели и задачи формирования команды. Цели проведения организационной диагностики перечислены ниже:
Исходя из целей, формулируются задачи организационной диагностики:
Процедура проведения организационной диагностики включает в себя интервью с руководителями компании последующим вопросам:
Выявленная и обобщенная информация представляется руководителю компании в виде отчета. Далее на ее основе проводится подготовка плана тренинга командообразования, который также согласуется и утверждается у руководителя компании. Проведение интервью и обобщение его результатов Рассмотрим каждый из этапов проведения организационной диагностики. Первое, с чего начинает работу консультант, — это выяснение целей и задач программы командообразования в форме интервью, сначала с руководителем компании (с заказчиком), а затем с выделенным управленческим составом. Интервью проводится по определенному плану и по заранее составленным вопросам. В Приложении 2 приводятся примерные вопросы подобного интервью. Во время проведения интервью важно обращать внимание не только на ключевые проблемные моменты личных взаимоотношений между сотрудниками, но и на проблемные производственные зоны в компании, поскольку это, как правило, взаимозависимые показатели и наличие одних проблемных зон предопределяет появление других. Мы рекомендуем приводить в отчете обобщенные данные и по проблемам взаимоотношений, и по производственным проблемам компании. Ниже мы приводим пример подобного отчета, который Пыл сделан на одном из производственных предприятий, включающих в себя несколько фабрик. Анализ состояния дел в компании по результатам проведенных интервью и общего обсуждения В настоящий момент следует отметить большую заинтересованность сотрудников в делах компании, их желание вникать в процессы, брать на себя ответственность за происходящее, менять методы своей работы. Сотрудники умеют анализировать процессы, делать выводы, у них есть желание применять на практике новые формы управления. Между сотрудниками в неформальной обстановке наблюдаются комфортные эмоциональные отношения. Можно определить эмоциональных и процессуальных лидеров. В целом на предприятии присутствует здоровый психологический климат, в чем есть большая заслуга генерального директора. Но вместе с положительными моментами сами сотрудники выделяют и накопившиеся проблемы, которые могут, если их своевременно не решить, осложнить производственные процессы на предприятии, понизить его рентабельность. Производственные проблемы:
 перейти в каталог файлов | Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |