Методическое наследие. Книга 1. ЧАсть 1. Нарушения голоса. Дислалия..pdf Методическое наследие. Книга 1. Часть 2. Ринолалия. Психологический тренинг
 Скачать 6.47 Mb.
| Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |
Проблемы взаимоотношений:
в отношении себя. Может отчитывать руководителей в присутствии подчиненных. Принимает быстрые решения, не разобравшись в ситуации. Со стороны директора отсутствует доверие к команде руководителей.
Во время проведения интервью консультанты не только выясняют существующие на предприятии проблемы, но и восстанавливают общую картину взаимодействия. Ниже мы приводим фрагмент из отчета по организационной диагностике, содержащий подобный анализ положения дел на предприятии. Предприятие среднего бизнеса. Проведены интервью с 12 топ-менеджерами и генеральным директором. Выяснилось, что генеральный директор работает на предприятии полгода, а до его прихода за шесть лет сменилось три генеральных директора. Эти замены приводили к тому, что каждый раз с предприятия уходило примерно 50% топ-менеджеров и 30% руководителей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем предприятия назвал недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне управления. Акцент был также сделан на том, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении предприятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди большинства его новых подчиненных. При этом предприятие работает ровно, но сдвига к завоеванию новых сегментов рынка не происходит, и есть тенденция потерять уже имеющиеся позиции, если конкуренция продаваемого предприятием продукта усилится. Каждый из топ-менеджеров, в том числе и генеральный директор, при формулировании понятия команды под ним понимал решение собственных «дач на предприятии. Примеры таких формулировок: «Команда — слаженный коллектив, который может генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше действий»; «Команда — это люди, сплоченные одной идеей, которую достигают вместе»; «Команда — это поддержка и взаимосвязь. Желание и готовность помочь. Не только формальное объединение людей, но и эмоциональное»; «Команда — это люди, которые объединены единым духом при обязательной вертикальной иерархии». Во время интервью с руководителями выяснялось, для чего им нужна команда. Ответы были следующие: «Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые рамки стандартов и распределение ответственности при принятии решений»; «Команда нужна для того, чтобы старые сотрудники предприятия и вновь пришедшие смогли сработаться»; «Необходимо всем знать цели и задачи предприятия. Генеральный директор должен их раскрыть. Для этого нужна команда, чтобы поняли и приняли» «Сотрудники должны понять, что работа в команде выгоднее, чем личное первенство»; «Я хочу понять, кто игрок команды, а кто не игрок. Нужно не настаивать на решении задачи, а решать ее сообща»; «Команда нужна, чтобы уйти от собственных амбиций и начать работать на общие цели предприятия»; «Команда нужна, чтобы посмотреть на всех „топов" вместе и понять, насколько мы можем быть вместе. Насколько мы можем объединиться вокруг генерального директора. Чтобы мы научились говорить на одном, понятном всем, языке». Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работавших на предприятии. При этом у всех опрошенных сотрудников была высокая заинтересованность в улучшении состояния дел на предприятии и готовность принять активное участие в этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процессу формирования команды было положительным, но недостаточно осознанным. Руководители перечисляли широкий спектр задач, которые они надеялись решить на предприятии в результате формирования команды. Проведение анкетных опросов. Анализ результатов Вторым этапом организационной диагностики является заполнение анкет (Приложения 2 и 3). Данные, приведенные в анкетах, обобщаются и прилагаются в отчете. Ниже мы приводим отрывок из отчета, сделанного в компании, являющейся филиалом большого холдинга. Анализ результатов анкетного опроса руководства Филиала В результате предварительного исследования руководителей Филиала с целью выявления их готовности к формированию команды было установлено следующее. Практически все руководители дали схожее определение команды (группа единомышленников и наличие достижения поставленных рабочих целей). Ниже мы приводим определения команды, данные руководителями: «Команда — это группа единомышленников, идущих к общей цели, готовых прийти на помощь друг другу»; «Команда — это коллектив людей, решающих совместно поставленные перед ними задачи»; «Команда — это единая цель и способы ее достижения»; «Команда — это коллектив единомышленников, каждый из которых знает свою роль и осознает ответственность за результат»; «Команда — это коллектив, где каждый четко знает свои права и обязанности. Безусловно, с присутствием корпоративного духа»; «Команда — это группа единомышленников, которых объединяют общие цели и их принципы в подходах ведения бизнеса»; «Команда — это группа единомышленников, нацеленных на достижение общего разового результата». Как мы видим, уже на этапе определения команды большинство руководителей высказало общее видение ее функционирования на предприятии. Далее в анкете предлагалось ответить на вопрос «Как вам кажется, зачем необходим тренинг командообразования в вашей организации?». Отметим, что во время интервью все руководители высказались о необходимости создания команды. Ниже приведем примеры ответов руководителей на поставленный вопрос: «Для формирования в сознании сотрудников „командной" идеологии „все вместе"»; «Для того чтобы лучше узнать друг друга»; «Чтобы члены команды осознали, что у компании единая цель и способы ее достижения»; «Для того чтобы руководители научились поступаться личными амбициями и в каких-то вопросах уступать»; «Для поиска возможности взаимодействия сотрудников для создания команды»; «Чтобы произошло слияние двух команд. Для руководства это возможность взаимодействия между собой по рабочим ситуациям, а не через связующее звено — директора». Как мы видим из приведенных высказываний, основным мотивом создания команды является объединение сотрудников между собой для достижения поставленных рабочих целей. Также подчеркивается не до конца происшедшее слияние двух компаний, что представляет собой дополнительный стимул для создания команды. Следующий вопрос анкеты был сформулирован следующим образом: «Напишите, что бы вы считали хорошим результатом тренинга командообразования». Иными словами, мы просили выделить цели формирования команды. Руководители ответили на этот вопрос так: «Появление взаимопонимания и поддержки между топ-менеджерами компании»; «Позитивное отношение, желание совместно решать задачи»; «Сближение сотрудников, нахождение друг в друге положительных качеств, которые их объединяли бы. Движение к поиску цели. Понимание руководителя и единство с ним»; «Понимание того, что нужно для того, чтобы создать команду, способную добиться результата»; «Для себя — новые знания и навыки. Для всех — развитие сплоченности и понимания»; «Получить большую осведомленность о своих коллегах и их подходах в ведении бизнеса»; «Повысить информированность „управленческой команды" о возможностях своих направлений деятельности». Как видно из приведенных ответов, основные цели тренинга командообразования, по мнению опрошенных, это улучшение взаимоотношений между участниками, единое понимание целей предприятия, повышение уровня информированности и передачи информации. Среди преимуществ командой работы относительно Филиала руководители выделили из предложенного им списка (см. Приложение 3) следующие, На первое место по значимости было поставлено «Предоставляет возможность находить и реализовывать лучшее решение проблемы» (7 баллов). На втором месте было выделено «Позволяет каждому члену команды чувствовать принадлежность к организации» (6 баллов). Третье место разделили «Позволяет более гибко подойти к проблеме: разные точки зрения, различные пути решения» и «Дает возможность всесторонне анализировать проблемы» (по 3 балла). Также сотрудниками было дописано еще одно преимущество, не представленное в списке: «Возможность достижения максимального результата». Таким образом, руководители выделили преимущества командной работы, связанные с оптимальным принятием эффективных решений, принадлежностью каждого к организации и креативностью в решении поставленных задач. На наш взгляд, руководителями были выделены те области дальнейшего развития Филиала, оптимизация которых усилит эффективность организации. Среди возможных недостатков командной работы (см. Приложение 3) руководители выделили следующие: «Сложно распределить ответственность»; «Недостаточная координация усилий между различными отделами»; «Наличие большого количества мнений»; «Низкая инициативность во время решения задач». Данные опасения, по нашему мнению, связаны с особенностями начального периода формирования командной работы на предприятии. Нужно учитывать, что четкое разграничение полномочий, функций и зон ответственности в Филиале находится на стадии становления, поэтому командные взаимодействия также могут вызывать трудности в этом отношении. Чтобы избежать подобных трудностей, мы рекомендуем усилить структурность и четкость управления групповыми процессами со стороны руководителей как по отношению к сотрудникам, так и при общении между собой. При ответе вопрос: «Какие функции необходимы руководителю успешно работающей команды? Выделите те, которые необходимы для руководства вашей организацией» — руководители отметили функции, которые на данном этапе развития Филиала особо необходимы как директору, так и им самим в руководстве сотрудниками. Ниже мы приводим выделенные функции в порядке убывания по значимости:
Полученные данные показывают, что команды в компании еще нет и большинство сотрудников ждет от руководства структурированности и единоначалия в управлении. На первое место ставятся качества руководителя, связанные с единоличным поощрением успехов, санкциями за неудачи. Много внимания уделяется контролю над деятельностью сотрудников, разрешению конфликтов. Руководители не имеют опыта командного взаимодействия, поэтому от директора ожидается усиление руководства, а не передача части функций руководства команде. Особо отметим, что такие функции, как «собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей» и «жертвовать личными интересами ради интересов команды», не отметил никто. И это положение естественно для предприятия, на котором командные методы работы находятся в зачаточном состоянии. Следующий вопрос анкеты: «Подчеркните то, что является факторами сплоченности в вашей организации». Руководители среди предложенных факторов сплоченности (см. Приложение 3) выделили следующие (приводим их в порядке убывания по значимости):
Из иерархии выделенных факторов сплоченности видна тенденция предприятия к командообразованию. Надо отметить, что факторы, уводящие от целей предприятия, выделены не были. Это факторы внутреннего и внешнего соревнования, которые отвлекают сотрудников от решения целей, связанных с развитием предприятия, вызывают повышенную тревогу и защиту личных интересов. На первые места были поставлены факторы, являющиеся ключевыми для эффективной командной работы руководителей. Это «наличие лидера в команде» и «создание корпоративного духа». Выделение факторов «внутренняя атмосфера психологической безопасности» и «наличие единой и привлекательной для всех цели» свидетельствует о высоком уровне готовности персонала к эффективной командной работе. Таким образом, данные анкетного опроса показали, что при отсутствии на момент исследования командных методов работы в Филиале его сотрудники внутренне готовы к командному взаимодействию. На предприятии созданы позитивные предпосылки создания и развития командных методов работы. Полученные данные подтвердились результатами анкетного опроса в рамках исследования общей готовности Филиала к формированию команды (см. Приложение 1). Из обобщенных данных таблицы видно, что по отношению к целям на момент обследования в Филиале сложился баланс между неопределенностью целей и их ясностью. Наблюдается тенденция к активному участию сотрудников в делах Филиала, которую необходимо развивать, внедряя командные методы работы не только на уровне руководства, но и на уровне среднего менеджмента Филиала. Наблюдается баланс лидерства между зависимостью группы от одного человека и разделяющим, совместным управлением. Эти цифры подтверждают наличие переходного этапа в развитии предприятия — от ответственности за принятые решения одного человека к командной ответственности за развитие предприятия. В этот момент предприятие может пойти по пути единого лидерства, что вызовет излишнюю нагрузку на одного руководителя (или нескольких) и недофункционирование остальных, или по пути командообразования, что снимет излишнюю нагрузку на лидера и приведет к распределению ответственности между руководителями. Необходимо отметить недостаточность креативности на момент исследования, преобладание показателей, связанных с ригидностью и стереотипностью решений. Если в данный период развития предприятия
затормозить командные методы работы, то развитие креативности сотрудников может также приостановиться. Данный показатель важен для принятия решения о создании команды на предприятии. Командные методы работы тесно связаны с развитием креативности у сотрудников. Если руководство предприятием осуществляется единолично, без разделения ответственности и привлечения (хотя бы частичного) сотрудников к решению проблем предприятия, то никакие тренинги развития креативности эффективными не будут. Таким образом, данные обобщенного исследования Филиала показали наличие баланса, при котором формирование команды может привести к улучшению бизнес-процессов. При торможении командных методов работы могут развиться индивидуализм руководителей, личное первенство, переработка одних и недоработка других. Все это может привести к снижению показателей работы Филиала. Выводы:
Рекомендации:
10. Учитывать выявленные особенности и приоритеты по отношению к коллективу руководителей Филиала при прогнозировании их профессионального и карьерного роста. Необходимо отметить, что содержательная сторона, изученная во время организационной диагностики, обсуждается на тренинге командообразования на последнем этапе его проведения и полученные результаты внедряются в практику работы предприятия в ходе послетренингового сопровождения. Критерии неготовности предприятия к командообразованию Полученные во время организационной диагностики данные обобщаются и передаются руководителю предприятия. На основании этих данных уточняются цели и задачи проведения тренинга командообразования. Бывают случаи, когда компания не готова к проведению Тренинга командообразования. Это происходит в ряде случаев: 1. В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры.
Ниже мы приводим отрывок из описания результатов организационной диагностики одного из предприятий, после которой было решено не проводить тренинг командообразования. Выводы по итогам организационной диагностики Компании На момент организационной диагностики структура Компании еще окончательно не оформилась. Это ведет к тому, что не все руководители соответствуют требованиям занимаемых ими должностей. В Компании на данный момент отсутствуют положение об отделах и описание функциональных обязанностей сотрудников. Нет формализованной и прописанной системы документооборота. Генеральный директор Компании перегружен текущей работой из-за недостаточного функционирования некоторых заместителей. Это отнимает ресурсы от выполнения им его непосредственных задач, в том числе деятельности, направленной на перспективное построение работы Компании. В Компании нет корпоративных мероприятий, направленных на объединение сотрудников. Отсутствует традиция собраний. Сотрудники нечетко понимают цели и задачи Компании. Слабая корпоративная культура. На данный момент отсутствует система повышения профессиональной квалификации сотрудников Компании. Уровень руководителей в плане знаний менеджмента невысок и требует организации дополнительного обучения. Несмотря на все сложности периода слияния, можно говорить о начале зарождения новой компании и перспективах ее продуктивной деятельности. Образовалась группа руководителей, поддерживающих генеральную линию развития Компании и разделяющих цели и задачи, поставленные генеральным директором. Действия генерального директора можно определить как оптимальные и наиболее перспективные для данного периода развития Компании. На данный момент мероприятия, направленные на командообразование, преждевременны. Необходимо закончить кадровые и структурные изменения. Затем провести серию обучающих семинаров в области менеджмента. После этого будет возможно командообразование на уровне управленческого звена Компании и, при необходимости, внутри сформировавшихся отделов. Рекомендации: Коллектив Компании находится на начальной стадии становления производственных процессов, поэтому менеджеру по персоналу и руководителя необходимо начать работу по формализации взаимодействия между отделами и внутри них (разработка положений, включая процедуры взаимодействия). Первостепенные задачи:
Следующим этапом в программе командообразования является подготовка плана тренинга командообразования по результатам проведенной организационной диагностики. Цели, задачи и план тренинга согласуются с руководителем предприятия. Окончательно уточняется состав участников тренинга и организационные моменты его проведения: длительность, режим работы, место проведения, необходимое оснащение и т. п. Также уточняются задачи тренинга командообразования. Ниже мы даем обобщенный список задач, заявленных руководителями по отношению к тренингу командообразования.
4. Усилить креативность. 5. Проявить и разрешить межличностные конфликты. 6. Улучшить психологический климат. 7. Повысить работоспособность и дисциплину. 8. Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации. 9. Улучшить личные взаимоотношения. Теоретическая основа тренинга командообразования включает в себя разработку динамического управления группами (см. главу 3). По нашему мнению, группа в своем развитии проходит три этапа. При этом каждый из этих этапов включает в себя обязательные стадии внутригруппового развития. Зная критерии каждого этапа и каждой стадии, можно успешно управлять групповыми процессами не только во время тренинга, но и в реальной деятельности руководителя на предприятии. Подробно динамика группы описана в главе 3 данной книги. Группа сотрудников во время тренинга проходит три этапа развития. Тренинг заканчивается, когда группа находится на третьем этапе в третьей стадии. Это важный момент, так как участники тренинга выходят с обобщенным опытом взаимодействия в реальную жизнь предприятия, где начинают взаимодействовать с другими его членами. Поэтому на предприятии группа возвращается на первую стадию третьего продуктивного этапа, чтобы уже с этого старта начинать активную профессиональную деятельность. Особенности подготовки и проведения тренинга раскрываются в главах 3, 4 и 5, а также в Приложении 4. Поэтому мы не будем останавливаться на описании тренинга в этой главе, сосредоточившись на этапе послетренингового сопровождения предприятия. Особенности послетренингового сопровождения Сложность послетренингового сопровождения заключается в том, что нельзя описать алгоритм его проведения, так как он в каждом отдельном случае будет зависеть от поставленных целей и задач командообразования. Отличительной чертой послетренингового сопровождения является то, что оно происходит на самом предприятии без отрыва от работы сотрудников этого предприятия. В большинстве случаев послетренинговое сопровождение проводят специально подготовленные внутренние тренеры предприятия. Внешние тренеры и консультанты готовят внутренних тренеров, а потом сопровождают внедрение новых форм работы на предприятии. Кроме того, важна слаженная работа, как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу данной компании. При проведении тренинга командообразования необходимо включение в число участников директора по персоналу (менеджера по персоналу) данного предприятия. Его участие в подготовительном этапе, а затем тренинге, позволит ему увидеть сотрудников более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда. На этом этапе важно формализовать новые модели общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой руководителей, изменять функции и взаимоотношения между отделами предприятия. Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов и уровней иерархии для решения кратковременных задач предприятия. Каждый из руководителей может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших сотрудников и знание особенностей рынка постоянными сотрудниками. В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходят внедрение и формализация новых моделей взаимодействия. На этом этапе команда может работать самостоятельно, так как все, что происходило на тренинге командообразования, объяснялось ее участникам. Консультанты (тренеры) раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние консультанты (тренеры) на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей за возникающими процессами. Приведем пример одного из видов послетренингового сопровождения на одном из предприятий. (Описание проделанной работы предоставлено тренинг-менеджером Родионовым Александром Евгеньевичем, автором программы «Повышение эффективности рабочей группы».) Целью послетренингового сопровождения на этом предприятии стало формирование на уровне торговых представителей команд с целью повышения мотивации сотрудников и, как следствие, увеличения объема продаваемой продукции. Внешними консультантами была подготовлена группа внутренних тренеров предприятия для работы в области формирования команд на уровне торговых представителей. Внутренними тренерами была подготовлена программа сопровождения торговых представителей без отрыва их от работы. Программа получила название «Повышение эффективности рабочей группы». По своей сути она стала универсальным инструментом для комплексного решения задач, связанных с обучением, адаптацией и развитием персонала на предприятии. Программа проводилась более полугода, что дало возможность провести сравнительный анализ результатов. В течение двух недель группу торговых представителей собирали на один час врабочее время для решения рабочих моментов. В это время проводились мероприятия по формированию команды. Изначально в структуру программы были заложены элементы эксперимента. Для сравнения были взяты две рабочие группы: А и В. Группа В — контрольная, которую обучали традиционно. Группа А — экспериментальная, ее обучали по новой программе. Группа А. 1 супервайзер: стаж работы более 1,5 лет; 5 торговых представителей: у троих из них стаж работы более 1,5 лет, у двоих — менее 1,5 лет. Обучающие мероприятия: презентация «О продукте»; обучающая программа «Повышение эффективности рабочей группы». Группа В. 1 супервайзер: стаж работы более 1,5 лет; 5 торговых представителей, у троих стаж работы более 1,5 лет, у двоих — менее 1,5 лет. Обучающие мероприятия: презентация «О продукте»; тренинг «Продажи» — базовый уровень; тренинг «Продажи» — продвинутый уровень; тренинг «Управление сотрудниками». Объем выполняемых работ в группах А и В, возможности их клиентской базы, профессиональный уровень и состав были примерно одинаковы длительное время до проведения сравнительного исследования. В группе А проводилось обучение по новой модели. В группе В обучение велось традиционными методами. Уже на третий месяц результаты этих групп существенно различались. Деятельность оценивалась по нескольким параметрам.
Средняя дистрибуция в торговых точках (100% — средний показатель за предыдущие 12 месяцев) (см. с. 59, внизу). Основа эффективности работы торгового представителя — в разработке вверенной территории и расширении дистрибуции в торговых точках. Выполнение и перевыполнение плана отгрузок может выполняться и в ущерб   стабильности работ. Несмотря на то что по результатам тестирования знании и навыки сотрудников групп А и В были одинаковыми, результаты их деятельности существенно различались. Сразу после проведения обучающих мероприятий в обеих группах эффективность работы увеличилась, но уже через незначительное время группа В, обучавшаяся по традиционной технологии, вернулась к исходным показателям. В группе А, где проводилось обучение по новой модели, показатели эффективности стали заметно выше и с течением времени наблюдался стабильный рост показателей. Уникальность программы состояла не только в ее целевой универсальности, но и в гибкости форм проведения. Для проведения программы не было потрачено ни одного рабочего или выходного дня сотрудников. В программе отсутствуют длительные презентации и лекции, но участники получают весь необходимый объем информации. Еще важнее то, что не выразить в цифрах, — отношения в группе, мотивация и настрой каждого сотрудника, когда каждое новое изменение в компании начинает восприниматься не как очередная беда, а как вызов личному профессионализму. Показателем этого явились отзывы участников программы, которые мы приводим ниже. Отзыв Дмитрия Д. «Многослойная эффективная программа, позволяющая людям начать думать. Во время программы люди находят методы, позволяющие увеличить эффективность работы, когда все видимые резервы уже исчерпаны. Подчиненные стали более профессионально относиться к работе, они стали думать по-другому. Люди объединились и научились работать совместно. Мне лично эта программа дала очень много». Отзыв Сергея Ю. «Проведенный тренинг кардинально отличается от стандартных обучающих программ. Он был крайне интересен для всех участников. Их не учили что нужно делать и как, а они сами находили решения задач и методы их достижения путем совместного обсуждения. Группа стала превращаться в „команду", при этом каждый участник начал понимать, насколько он важен для коллектива и какова его ответственность за выполнение командных задач. Для себя я также почерпнул много полезного. Я стал больше доверять команде и не навязывать им свои решения, так как они сами научились их находить. Моя задача стала заключаться в том, чтобы задать им нужное направление и слегка корректировать их действия. Уже в процессе проведения обучения наметился рост основных показателей, таких как клиентская база, средняя дистрибуция, средний заказ. Каждый торговый представитель стал работать в соответствии со своим собственным планом — наиболее эффективным для развития территории. Считаю данную программу наиболее эффективной для работы с группой торговых представителей». Эффективность данной программы обусловлена тем, что она затрагивает все аспекты деятельности группы и каждого ее участника. Обучение происходит в естественных условиях, где кейсом является сам предмет работы руководителя и подчиненных. Все это помогает избежать потерь при проецировании новых знаний и навыков на предмет работы, как это бывает в случае применения обычных методов обучения. Возможность обмена опытом и взаимной поддержки участников помогает освоить новые знания и навыки на более профессиональном уровне. Взаимодействие участников, обмен мнениями, опытом помогают максимально быстро освоить все новшества, предлагаемые предприятием. Использование группового ресурса обеспечивает максимальную адаптацию участников и всей группы к рабочей среде. Сама по себе возможность профессионального общения в рабочей группе создает нематериальную мотивацию каждого участника на уровнях принятия и признания в коллективе. Это особенно ценно в случаях, когда материальная мотивация уже не работает. Создавая «команду», мы создаем группу людей, способных к самомотивации вне зависимости от сложившихся обстоятельств. В процессе обучающей программы каждый из участников коллектива находит и отрабатывает те коммуникации, которые наиболее эффективны для выполнения его обязанностей. Руководитель подбирает наиболее полезные и эффективные рычаги управления подчиненными и группой в целом. Группа в процессе работы формирует рабочие нормы и традиции, которые повышают ее эффективность и делают каждого участника группы ответственным за достижение более высоких показателей. Кульминационной точкой обучения в программе является переход группы на продуктивный этап своей деятельности, где предмет работы становится главной фигурой профессионального восприятия каждого члена группы. Подобную группу уже можно называть командой. Каждый из участников программы получает возможность профессионального и карьерного роста. В процессе обучения отношения в группе становимся доверительными и открытыми, что дает руководителю возможность делегировать многие из своих функциональных обязанностей подчиненным. Подобная практика хорошо влияет на качество выполняемых работ и предоставляет широкие возможности по формированию кадрового резерва. В отличие от более распространенных «навыковых» тренингов, программа «Повышение эффективности рабочей группы» позволяет добиться стабильных и длительных результатов. Итак, мы привели описание одной из форм послетренингового сопровождения, включенного в программу командообразования. Еще раз отметим, что формы и методы послетренингового сопровождения зависят от целей и задач руководства предприятия и могут быть различными. Приведенный выше пример всего лишь один из вариантов подобной работы на предприятии. Выводы
 перейти в каталог файлов | Образовательный портал Как узнать результаты егэ Стихи про летний лагерь 3агадки для детей |